Służą one podsumowaniu minionego roku i dobremu zaplanowaniu kolejnego roku biznesowego. Podczas rozmów bardzo często dokonywana jest także formalna ocena pracownicza.
W ostatnich dniach, wśród specjalistów zarządzania i HR pojawiły się informacje, iż niektóre, uznane światowe marki postanowiły zrezygnować z prowadzenia takich formalnych programów oceny pracowniczej.
Pomimo zrozumienia indywidualnych motywów każdej firmy, uzasadniających podjęcie takich decyzji, jestem przekonany, iż w większości firm funkcjonowanie podobnych praktyk zapewnia poważne korzyści i powinno być kontynuowane, jak również rozpowszechniane wśród kolejnych firm.
Rozmowa i ocena pracownicza może dotyczyć z jednej strony realizacji celów – efektów, wyników pracy, z drugiej strony – może być poświęcona zachowaniom, postawom pracownika. Większość firm nie tylko bowiem interesuje się poziomem wyników, jakie osiągają poszczególni pracownicy, zespoły, działy, ale również, w jaki sposób te cele zostały zrealizowane. Dla pracodawcy może być ważne zespołowe podejście do rozwiązywania problemów, nastawienie na klienta, innowacyjność czy transparentny, etyczny sposób działania.
Doświadczenie najlepszych organizacji mówi, iż formalna ocena wyników pracy jest najlepszym wskaźnikiem ustalającym wysokość nagrody/premii rocznej. Nie ogranicza to możliwości wprowadzenia do formuł premiowych takiego elementu, gdzie obok bezdusznego wzoru, na wartość premii będzie miała także wpływ „uznaniowa" ocena przełożonego.
Drugi cel rozmowy rocznej jest związany z przekazaniem pracownikowi informacji zwrotnej, na temat zaobserwowanych zachowań, postaw, popełnianych błędów, czy sytuacji zawodowych, w których pracownik wykazał się wysokimi kompetencjami.
Taka informacja zwrotna ma w swym zamierzeniu pomóc pracownikowi lepiej zrozumieć, jakie umiejętności i wiedzę powinien rozwijać. Mówimy zatem o rozwojowym celu rozmowy rocznej. Jeśli jednak w jednej rozmowie łączymy ocenę wpływającą na poziom premii i rozmowę o słabych stronach pracownika, pojawiają się niepożądane sytuacje, które wpływają na surową ocenę funkcjonowania systemów ocen.
Z badań prowadzonych przez Willis Towers Watson w naszym regionie, na bazie kilku tysięcy firm, wynika, iż 2/3 pracowników nie jest do końca zadowolonych z obecnych procedur oceny pracowniczej w swojej organizacji, ale nie oznacza to, iż rozważają oni w związku z tym rezygnacji z kontynuacji takich programów.
Po drugiej stronie mamy dominującą opinię pracowników, iż informacje zwrotne od swoich przełożonych, które uzyskali podczas rozmowy rocznej, uznają za bardzo dla nich ważne i wartościowe. Co więcej – część menedżerów, ceni również sobie informacje zwrotne trafiające do nich ze strony pracowników.
Dobre wykorzystanie czasu poświęcanego na roczne rozmowy zależy od właściwego przygotowania się wszystkich stron biorących w nich udział oraz praktycznych umiejętności – związanych m.in. z przekazywaniem informacji zwrotnych, prowadzeniem przez menedżerów coachingu, etc. Zatem w firmach, gdzie notowany jest znaczący poziom niezadowolenia z obecnych praktyk oceniania pracowników, wydaje się, że należy bardziej skupić się na zbudowaniu odpowiedniego poziomu kompetencji menedżerskich związanych z oceną, niż idąc na skróty – rezygnowanie z korzyści, jakie zapewniają dobrze przeprowadzone rozmowy roczne.