Polskie startupy globalne ambicje powinny mieć w DNA

Na te i wiele innych pytań odpowiedzi szukali uczestnicy dyskusji „Skalowanie biznesu. Dlaczego ten proces to duży problem dla polskich startupów?", która miała miejsce w redakcji „Rzeczpospolitej".

Skalowalność to podstawa

Jak eksperci definiują skalowalność młodych biznesów w polskich warunkach? Na wieloaspektowość zagadnienia wskazał Marcin Szczeciński, kierownik ds. inwestycji kapitałowych Adamed Technology.

– Czy skalowaniem biznesu startupowego jest wzrost, jaki obserwujemy w przypadku klasycznych firm, gdzie wzrastają przychody, ale i prawie proporcjonalnie podnoszą się koszty, czy też mówimy optymalnie o wzroście, który następuje bez lub przy minimalnym wzroście kosztów? A może chodzi nam o wzrost przychodów i ekspansję za każdą cenę, nie zwracając uwagi na rentowność całego przedsięwzięcia? Patrząc pod tym kątem nawet na gwiazdy, czasem już nieco przygasłe, na firmamencie międzynarodowych startupów, zauważylibyśmy, że skalowalność niejedno ma imię – powiedział Marcin Szczeciński.

– W polskich warunkach startupy stają najczęściej przed problemem na wcześniejszym etapie. Fundamentalnym wyzwaniem dla takiej firmy nie jest, jak zwiększyć przychody z kilku milionów do setek milionów czy więcej, lecz jak zdobyć płacących klientów i osiągnąć pierwszy milion. W przypadku, gdy podstawowym problemem jest brak tzw. product-market fit, zastanawianie się nad skalowalnością może być bezprzedmiotowe – wskazywał.

– Powiem jako akademik, ale też osoba, która ma duże doświadczenie praktyczne, jeżeli chodzi o ekosystem startupowy, dlatego że w życiu zawodowym na przestrzeni ostatnich około dziesięciu lat zakładałem akcelerator start-upów, a także mentorowałem wiele młodych firm – wskazał dr hab. Marcin Wojtysiak-Kotlarski, profesor SGH. – Zaczynając od definicji. Skalowalność to jest część definicji startupu. Tzn. startupy to są podmioty, które chcą się skalować globalnie. I skalowalność rozumiem jako sytuację, w której biznes może działać w coraz bardziej umiędzynarodowiony sposób, najlepiej w skali całego świata. I rozszerza przychody przy relatywnie niskim wzroście kosztów – ocenił.

– Natomiast problem, o którym rozmawiamy, dotyczy tego, dlaczego polskie firmy się nie skalują. Jest wiele hipotez na ten temat. Ja uważam, że główny problem jest natury mentalnej. Otóż my, w tym przedsiębiorcy, nie rozumiemy, że świat jest jedną wielką gospodarką. Bez skalowalności globalnej po prostu nie można funkcjonować – diagnozował Marcin Wojtysiak-Kotlarski. – Zresztą fundusze venture capital interesują się tylko biznesami dającymi się skalować globalnie.

Kogo szukają inwestorzy

Jarosław Sroka, członek zarządu Kulczyk Investments, wskazał, że startupy, które poważnie myślą o globalnej ekspansji, muszą mieć w swoim DNA skalowalny model biznesowy.

– Nie wyobrażam sobie sytuacji, żeby spółki kwalifikowane do naszego programu akceleracyjnego InCredibles nie miały skalowalnych modeli biznesowych. Inną sprawą jest natomiast, jak sobie z tym wyzwaniem radzą, a bywa bardzo różnie – zaznaczył.

Jakie widzi problemy ze skalowalnością? – Startupy bardzo często tworzone są przez pasjonatów, naukowców, inżynierów, programistów. Mają pomysł na produkt, usługę, ale nie wiedzą, jak dobrać i wdrożyć model biznesowy, który pozwoli firmie stabilnie się rozwijać. Największą barierą skalowalności bywa po prostu bariera kompetencyjna młodych stażem przedsiębiorców. Nierzadko dopiero kontakt z profesjonalnymi inwestorami bywa punktem zwrotnym w historii firmy, gdy założyciele ustępują miejsca profesjonalnym menedżerom. Tak było choćby w przypadku Google'a – wyjaśnił Jarosław Sroka.

Podkreślił, że warto pamiętać w tym kontekście o jeszcze jednej rzeczy. – Niektórzy startupowcy to tacy freestyle'owi przedsiębiorcy. Z jakiegoś powodu uważają, że wolno im więcej, do biznesu mogą podchodzić dość beztrosko, bo mają zagwarantowane zainteresowanie inwestorów, mentorów i akceleratorów. Pozornie zwolnieni z odpowiedzialności za powierzony im kapitał i los zatrudnionych ludzi. To nieporozumienie – akcentował Jarosław Sroka.

Syndrom „drugiej Bundesligi"

Zdaniem Marcina Sowy z Ministerstwa Rozwoju problemem w Polsce jest także mentalność, tzw. syndrom drugiej Bundesligi.

– Czyli wystarcza mi być piłkarzem w drugiej Bundeslidze – zarabiam 400 tys. euro rocznie, mam na przeżycie i nie chcę być Lewandowskim. Zatem buduję startup, ale nie wpisuję się w tę domyślną definicję, że to jest biznes, który od razu powinien mieć potencjał na dużą skalę. Interesuje mnie firma, która będzie istnieć, będzie rosła, ale nie zależy mi na tym, by zawojować świat. I tu jest problem – mówił Marcin Sowa.

Jak wskazuje, być może brakuje jeszcze pozytywnych przykładów z rynku, choć akurat ten rok może być przełomowy. Miały bowiem miejsce znaczące, nawet w skali międzynarodowej, wejścia inwestycyjne w polskie startupy. To może dodać skrzydeł i pokazać, że dobry pomysł poparty pracą może dać sukces międzynarodowy.

– Jest część firm, choćby technologicznych działających w segmencie medycznym, którym jest trudno się przebić w kraju i wychodzą od razu w świat. Spotykałem takie zespoły, dla których pierwszym rynkiem były USA, a nie jest to najprostszy rynek. I chciałbym mieć przekonanie, że takie postrzeganie bycia startupem jest powszechne – podkreślił Marcin Sowa.

Patrycja Panasiuk, dyrektor Biura Innowacji PKN Orlen, oceniła problem na kilku płaszczyznach. Wskazała, że wszystko zależy od tego, jaką usługę czy produkt oferuje dany startup. Z pewną rezerwą podeszła także do kwestii potencjalnego braku ambicji globalnych wśród młodych biznesów.

– Jednym z problemów skalowania projektów jest przygotowanie rozwiązań szytych na miarę. To, że dana technologia sprawdziła się w PKN Orlen, to nie znaczy, że inne koncerny paliwowo-energetyczne będą mogły ją zaimplementować. Dlatego startupy nie powinny koncentrować się na jednym podmiocie, a zweryfikować potrzeby innych, tak by móc swój produkt elastycznie dopasowywać do popytu na usługę – wskazywała Patrycja Panasiuk.

– Analizując megatrendy globalne, każdy się zgodzi, że dotyczą one wszystkich krajów na świecie, ale schodząc na wyższy poziom szczegółowości, do przygotowania się do nich należy podejść indywidualnie. Inne regulacje, nawyki konsumentów oraz warunki pogodowe wpływają bezpośrednio na wyzwania, przed którymi stoją poszczególne państwa – zaznaczyła.