Takiego balansu może brakować w niektórych instytucjach, zwłaszcza zasilanych z budżetu, bo nie zagraża im upadłość. Kiedy struktura organizacyjna zostaje przesadnie zhierarchizowana, a niższe szczeble praktycznie ubezwłasnowolnione – może pojawić się syndrom kumulacji większości zasobów wokół decydentów. To pozbawia koniecznych środków niższe szczeble, na których spoczywa gros ciężaru zadań realizowanych przez daną organizację. W taki oto sposób decydent, poprawiając swój komfort, utrudniania pracę innym i zagraża wykonywaniu zadań statutowych. Pozostaje mieć nadzieję, że takie zjawiska są zupełnie obce sądom, a w szczególności apelacyjnym, których prezesi nadzorują wszystkie sądy niższego szczebla.
Brak koncepcji nadzoru pogarsza pracę sądów
Druga pokusa wywołana luką regulacyjną jest związana z nadzorem. Termin „nadzór" w samej swojej istocie wchodzi w konflikt z niezawisłością sądów – przecież sądów nie można „kontrolować", czyli wpływać na ich decyzje. Takie postawienie sprawy nie jest w pełni prawidłowe. Niezawisłość oznacza zakaz ingerencji w sferę orzeczniczą, ale nadzór może dotyczyć funkcjonowania sądów w innych sprawach.
Po pierwsze – sprawy organizacyjne mogą, a nawet powinny być poddane kontroli, chociażby pod kątem wypełniania służebnej roli względem postępowania sądowego i wymiaru sprawiedliwości. Można to porównać do sprawdzania punktualności pociągów – kontroli podlegają godziny przyjazdów i odjazdów, ale nie sprawdza się, kto i w jakim celu jechał pociągiem. Ten przykład nie jest doskonały – proszę nie sprawdzać punktualności wokand, czym już zajmuje się pewna zacna fundacja.
Po drugie – brak wzorca kontroli, czyli obiektywnej miary. W sądach wciąż pokutuje jako główny obowiązek „opanowanie wpływu". Sprawdza się więc, czy załatwiono tyle spraw, ile do sądu wpłynęło w danym czasie. W ten sposób pogłębiają się dysproporcje między sądami i sędziami ze szkodą dla ogólnej wydajności wymiaru sprawiedliwości. Przykładowo – sędzia A (odwoławczy) załatwił 25 spraw, a sędzia B (rejonowy) 250. Sędzia A nie widzi powodu do większej pracy, bo wpływ opanował, a sędzia B nie opanował wpływu, za co jest upominany (chociaż wypracował dziesięć razy lepszą statystykę). Takie praktyki powodują przepracowanie i frustrację sędziego B oraz brak życzliwych uczuć do przełożonych i sądu odwoławczego.
Uczciwe i prawidłowe zarządzanie domaga się więc obiektywizacji obciążeń, np. przez zastosowanie jakiegoś przelicznika wyrównującego rzeczywisty nakład pracy (procentowo lub punktowo). Po przeliczeniu obciążeń można obiektywnie i uczciwie porównać zadania i wyniki poszczególnych sądów i sędziów. Znając wielkość skorygowanych zadań, można im przyporządkować odpowiedni udział w posiadanych zasobach ludzkich i materialnych. Jeżeli okażą się niewystarczające – szukamy sposobów zwiększenia wydajności lub zmniejszenia jednostkowego nakładu pracy.
System oparty na hierarchii nie potrzebuje i nie jest w stanie tak działać – wierząc w siłę sprawczą wydawanych poleceń, odwołuje się raczej do strachu, presji szykan i kar. O tym, że nie jest skuteczny, wiemy od lat. Bo zarządzanie hierarchiczne stroni od współpracy, partnerstwa i optymalizacji, przez co nie daje nadziei na żadną poprawę, której (skąpiąc nakładów budżetowych) można się jeszcze spodziewać na drodze zwiększenia wydajności i efektywności pracy. Za twierdzeniem, że hierarchia nie może stanowić zasady pracy w sądach, przemawiają mocne argumenty. Choć nie da się zaprzeczyć, że hierarchia jest pożyteczna dla funkcjonowania sądów.
