Firmy szukają nowych pomysłów na rozwój talentów

Gdy Małgorzata Bartler obejmowała przed pięcioma laty stanowisko dyrektora HR w spółce P4, właścicielu operatora komórkowego Play, zdecydowała, że nie będzie w firmie organizować specjalnego Programu Talentów. Jej doświadczenia z prowadzenia takich programów u poprzednich pracodawców nie były zbyt zachęcające.

– Generowały więcej problemów niż korzyści. Selekcja wąskiej grupy wybrańców  powodowała u części z nich wygórowane oczekiwania,  demotywując pozostałych pracowników. A w momencie zmian personalnych i tak często trzeba było szukać kandydata z potrzebnymi kompetencjami poza firmą – wspomina Małgorzata Bartler.

Kryzysowa blokada

Starannie wyselekcjonowana grupa młodych, obiecujących pracowników, karmionych perspektywą przyspieszonych awansów, z zapewnioną ofertą dobrej jakości  szkoleń, pod specjalną mentorską opieką menedżerów. Tak mniej więcej wyglądają typowe Programy Talentów, które na początku tego wieku stały się niezbędnym elementem budowania marki dobrego pracodawcy, z angielska Employer Brandingu.

W wielu firmach prowadzi się je do dziś, choć ostatnie lata kryzysu finansowego i większej niepewności w biznesie podważyły sporo z ich założeń. Na czele z zapewnieniem ambitnym  talentom dynamicznych ścieżek kariery, które w wielu firmach zablokował kryzys.

Piotr Palikowski, prezes Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, twierdzi, że firmy zaczynają poszukiwać tu nowej formuły. Widzą już, że klasyczne programy talentów bazujące na jednorazowym wytypowaniu i namaszczeniu wąskiej grupy wybrańców nie bardzo zdają egzamin. Podobnie jak dotychczasowe zasady planowania ścieżek kariery i rozwoju w firmie.

Jak podkreśla Małgorzata Bartler, w obecnych warunkach, gdy kompetencje szybko się dewaluują, a co kilka lat inaczej rozumie się określenie „talent", trzeba zmienić podejście do zarządzania ludźmi z potencjałem, do ścieżek karier w firmach. I na pewno odejść od hodowania wąskiej elity  wybrańców, na czym bazują tradycyjne programy rozwoju talentów.

Zapewnić sukcesję

Wprawdzie zdolni, zmotywowani pracownicy mają dziś jeszcze większe znaczenie dla   przewagi  konkurencyjnej firm niż kiedyś, zaś eksperci ds. zarządzania przewidują, że wojna o talenty będzie się nasilać, lecz coraz częściej  przyznają, że  w zarządzaniu talentami potrzebne są zmiany.

– Największym wyzwaniem jest sprostanie oczekiwaniom talentów i zagospodarowanie kadry talentów – twierdzą eksperci firmy doradczej Hay Group w swym najnowszym badaniu „Gdzie drzemie talent". I zwracają uwagę na niewielką (bo dostrzeganą tylko przez 29 proc. firm)  efektywność Programów Talentowych we wsparciu realizacji strategicznych celów biznesowych przedsiębiorstw.

Jak wynika z badania w ponad dziewięciu na dziesięć przypadków, te programy  mają zabezpieczyć sukcesję w firmach. Pracodawcy mają czasem z tym problemy zaczynające się już od samej definicji talentów.

– Przekłada się to na brak jasnego określenia zakresu programów, jakimi powinny zostać objęte osoby zidentyfikowane jako najzdolniejsze – twierdzi Mirosława Kowalczuk, dyrektor w Hay Group. Jak dodaje, o ile firmy raczej dobrze radzą sobie z rekrutacją i selekcją kandydatów do obsadzenia aktualnych wakatów, to trudności pojawiają się   przy poszukiwaniu osób, które sprawdzą się w rolach menedżerskich lub przywódczych za kilka lat. – Przy bardzo  dynamicznym środowisku biznesowym trudne jest już samo zdefiniowanie przyszłych ról i oczekiwań, nie mówiąc o dopasowaniu do nich potencjalnego kandydata – dodaje Mirosława Kowalczyk.

30-proc. efektywność

Jak ocenia Hay Group,   obecnie „typowe" programy  talentów planowane są sztywno pod kątem konkretnych stanowisk, co ogranicza ich efektywność. Potwierdza to także badanie firmy doradczej HRM Partners dotyczące praktyk zarządzania talentami w Polsce. Według niego w zdecydowanej większości firm zarządzanie talentami to proces skierowany do wąskiej, elitarnej grupy. Jedynie dla dwóch na stu pracodawców talentami, które warto rozwijać, są wszyscy pracownicy.