Doraźne raporty i wykresy oczekiwane przez biznes lub zarząd firmy oraz cykliczne zestawienia i raporty-to dwa najbardziej popularne cele korzystania z danych w HR wskazane przez ponad sześciu na dziesięciu uczestników tegorocznej edycji badania Stanu Analityki HR w Polsce prowadzonego przez HRRebels. Badanie, które wiosną tego roku objęło ponad 390 specjalistów i menedżerów HR, dowodzi, że dane HR rzadziej są wykorzystywane w doradztwie strategicznym dla zarządów (50 proc.). I tylko 29 proc. badanych firm używa ich w analityce predykcyjnej, czyli w przewidywaniu przyszłości, w czym coraz częściej pomagają już narzędzia AI.
Dlaczego same dane to za mało?
Jak komentuje Karol Wolski, analityk HR i prezes firmy doradczej Mocni w HR, sama dostępność danych z tego obszaru (ułatwiona dziś przez cyfryzację i automatyzację) nie oznacza jeszcze realnej wartości dla biznesu. Jego zdaniem, wprawdzie organizacje mają dane, monitorują podstawowe wskaźniki, ale nie zawsze potrafią przełożyć te informacje na trafniejsze decyzje biznesowe. Powód? Analizy często zatrzymują się na poziomie odpowiedzi na pytanie „co się wydarzyło”, zamiast pomagać zrozumieć „dlaczego to się wydarzyło”, „gdzie problem jest naprawdę istotny” i „co należy zrobić dalej”.
Na tę kwestię zwraca także uwagę Monika Smulewicz, ekspertka HR i prezeska Grupy HR We Go, do której należy m.in. portal HR na Szpilkach. Jego tegoroczny raport „Blokery zmian w kadrach i płacach” przygotowany we współpracy z firmą Symfonia podkreśla, że współczesne firmy potrzebują od HR czegoś więcej niż terminowość, zgodność z przepisami i brak błędów w procesach kadrowo-płacowych. – Potrzebują partnera, który potrafi powiedzieć: to rozwiązanie jest zgodne z prawem, ale będzie kosztowne operacyjnie, ten model czasu pracy zwiększa ryzyko nadgodzin, ten proces można zautomatyzować i odzyskać określoną liczbę godzin, a polityka wynagrodzeń generuje ryzyko nierówności i presji kosztowej. Podstawą takich stwierdzeń muszą być jednak rzetelne i aktualne oraz dobrze przeanalizowane dane – twierdzi Monika Smulewicz.
Również dr hab. Anna Baczyńska, profesor Akademii Leona Koźmińskiego z Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi ALK podkreśla, że choć cyfryzacja jest szansą, by dyrektor HR przestał administrować procesami i stał się właścicielem jednego z kluczowych ryzyk strategicznych firmy, czyli ryzyka kadrowego, to warunek jest jeden: przychodzi na zarząd z danymi i prognozą, a nie z listą zrealizowanych szkoleń.
Umieć wskazać problem i zaproponować rozwiązanie
W badaniu HRRebels prawie ośmiu na dziesięciu specjalistów i menedżerów HR oceniło, że analityka jest przyszłością tego obszaru. Widać też wzrost jej znaczenia na liście głównych celów HR na ten rok-chociaż na czele tej listy ponownie znalazły się: zmiana lub stworzenie strategii płacowej i usprawnienie procesu rekrutacji oraz komunikacji wewnętrznej.
Jednak o ile zbudowanie lub rozwój analityki danych HR zajmowało przed rokiem dość daleką, bo siódmą pozycję (17,3 proc. wskazań), o tyle w tegorocznym badaniu awansowało na czwarte miejsce, niemal na równi z komunikacją wewnętrzną (20,3 proc.).
Czy dane i analityka są przyszłością działu HR w twojej firmie?
Jak zaznacza Monika Smulewicz, analityka HR nie jest dodatkiem dla dużych korporacji ani kompetencją wyłącznie dla zespołów People Analytics. Jest narzędziem wpływu. -Jeżeli chcemy, aby kadry i płace były partnerem biznesu, musimy przestać traktować analitykę, technologię i business case jako kompetencje dla kogoś innego. Nasza wiedza o procesie jest ogromnym kapitałem. Ale sama wiedza nie tworzy wpływu. Buduje go dopiero wówczas, gdy potrafimy powiedzieć: jaki jest problem, ile kosztuje, jakie tworzy ryzyko, co możemy zyskać i czego potrzebujemy, aby to zmienić – wyjaśnia szefowa Grupy HR We Go.
Jej zdaniem takie probiznesowe podejście specjalistów i menedżerów HR często blokuje ich nadmierna ostrożność. Wynika ona z odpowiedzialności za kwestie kadrowo-płacowe, w tym za ich zgodność ze zmieniającymi się przepisami. Np. uczestnicy badania HR na Szpilkach i Symfonii jako swoje największe obawy wskazali możliwość popełnienia błędu w wyliczaniu wynagrodzeń i czasu pracy oraz we wdrażaniu wymaganej przez unijną dyrektywę polityki płacowej i jawności płac.
Jak jednak twierdzi Monika Smulewicz, rozwój technologii, w tym dostępność zaawansowanych systemów wspierających HR, nie tylko ułatwiają, ale wręcz wymuszają na HR-owcach przyjęcie nowej roli. – Przy tak dużym tempie rozwoju automatyzacji i samoobsługi w obszarze HR i rosnącego udziału AI odtwórcza rola nie gwarantuje stabilności zatrudnienia HR-owca, który nie wnosi wartości do firmy – zauważa ekspertka.
Prof. Baczyńska przypomina dane Gartnera, według których w ciągu ostatniego roku 27 proc. organizacji przedefiniowało role lub kompetencje z powodu AI, 24 proc. przesunęło pracowników na nowe stanowiska, a 10 proc. zastąpiło część pracowników narzędziami sztucznej inteligencji lub automatyzacją. W HR znika „okienko z wnioskami”, w tym wprowadzanie urlopów, odpowiadanie na powtarzalne pytania, przeglądanie setek CV. Rośnie natomiast zapotrzebowanie na HR-owców, którzy potrafią zinterpretować dane, zadać menedżerowi niewygodne pytanie i przekonać zarząd liczbami.
Większa przejrzystość może być niewygodna
Jak podkreśla prof. Baczyńska, korzyści ze zmian związanych z cyfryzacją i automatyzacją HR wychodzą daleko poza HR. Np. finanse dostają wiarygodne prognozy kosztów osobowych, działy operacyjne planują obsadę i grafiki na podstawie realnych danych o absencji i dostępności ludzi, a menedżerowie liniowi oszczędzają czas na administracji, bo urlopy, wnioski i dokumenty obsługują samodzielnie w aplikacji.
Pojawia się też większa przejrzystość, choć ta nie dla każdego jest wygodna. – Gdy rotacja, absencja i zaangażowanie są widoczne dla każdego zespołu, rozmowa z menedżerem przestaje być rozmową o odczuciach, a staje się rozmową o faktach-wyjaśnia ekspertka ALK, która zwraca uwagę na kilka istotnych dla biznesu wskaźników HR. Jednym z nich jest rotacja pracowników; średnia dla całej firmy niewiele mówi, bo kryje zarówno zespoły, z których nikt nie odchodzi, jak i takie, które są „dziurawym wiadrem”. Tymczasem badania Gallupa od lat pokazują, że to menedżerowie odpowiadają za ok. 70 proc. zmienności zaangażowania w swoich zespołach, więc dane o rotacji trzeba oglądać na poziomie przełożonego- przypomina prof. Baczyńska.
Czytaj więcej
Serwisy pracy, które zmagały się dotychczas z konkurencją portali społecznościowych, zyskały nowego rywala – wyszukiwanie z AI. Część ekspertów wie...
Również zdaniem Karola Wolskiego dane HR są często analizowane na zbyt ogólnym poziomie. Średnia rotacja, ogólny poziom absencji czy uśredniony wynik zaangażowania nie wystarczają do podejmowania decyzji.- Z perspektywy biznesu kluczowe znaczenie ma to, w jakich grupach problem narasta, których ról dotyczy najmocniej, gdzie ryzyko jest najwyższe i jakie mogą być jego konsekwencje dla efektywności operacyjnej i kosztowej. Bez segmentacji danych, spojrzenia na różnice między działami, lokalizacjami, stanowiskami czy poziomami zarządzania, analityka HR pozostaje poprawna formalnie, ale ograniczona praktycznie – twierdzi analityk HR.
Wartość z łączenia danych
Drugim wskaźnikiem polecanym przez prof. Baczyńską są odejścia pracowników w pierwszym roku, a zwłaszcza w pierwszych 90 dniach – Jeśli ludzie odchodzą przed końcem okresu próbnego, problem leży w ogłoszeniu, rekrutacji lub onboardingu, a nie w rynku – zaznacza Anna Baczyńska, która doradza też osobne liczenie odejść osób, które pracodawca chciał zatrzymać (tzw. regretted attrition). Firma może mieć „zdrową” rotację na poziomie 10 proc., lecz jeśli połowę odchodzących stanowią najlepiej oceniani specjaliści, to ma poważny problem, którego nie pokaże ogólna statystyka. Zdaniem ekspertki ALK, w danych HR widać też wypalenie, zanim ktoś trafi na zwolnienie lekarskie; sygnałem są rosnące nadgodziny, niewykorzystany urlop i krótkie, częste absencje w konkretnym zespole.
Czytaj więcej:
AI może porównywać CV, rekomendować awanse i układać grafiki. Pracodawca musi jednak wiedzieć, które zastosowania są zakazane, kiedy ma do czynieni...
Pro
Kolejny wskaźnik to mobilność wewnętrzna, czyli odsetek stanowisk obsadzanych z wewnątrz firmy. Według danych LinkedIn dwa lata po wewnętrznej zmianie stanowiska w firmie zostaje 76 proc. pracowników, a wśród tych, którzy pozostali na tym samym stanowisku – 50 proc. Jak zaznacza prof. Baczyńska, przy kurczącej się podaży na rynku pracy to jeden z najtańszych sposobów na zatrzymanie ludzi. Istotnym wskaźnikiem jest też wykorzystanie benefitów w podziale na grupy pracowników.
– Jednak pojedynczy wskaźnik rzadko jest przełomem.- Wartość pojawia się wtedy, gdy łączymy dane, np. rotację z wynikami zaangażowania w zespole danego menedżera albo absencję z obciążeniem pracą- zaznacza ekspertka ALK.
Dr hab. Agnieszka Wojtczuk-Turek, profesor Szkoły Głównej Handlowej z Katedry Teorii Zarządzania SGH, podkreśla rolę integracji danych personalnych z finansowymi i operacyjnymi – co pozwala lepiej planować zatrudnienie, koszty pracy i rozwój kompetencji, przynosząc korzyści całej organizacji.
– Dostrzegam tu szerszy problem: organizacje potrafią coraz dokładniej mierzyć koszty kapitału ludzkiego, ale znacznie trudniej przychodzi im ocena jego niewykorzystanego potencjału. Tymczasem istotą dojrzałego, cyfrowego HR powinno być nie coraz bardziej szczegółowe monitorowanie ludzi, lecz lepsze rozumienie ich kompetencji, potrzeb i możliwości rozwoju – twierdzi Agnieszka Wojtczuk-Turek.
