Doraźne raporty i wykresy oczekiwane przez biznes lub zarząd firmy oraz cykliczne zestawienia i raporty – to dwa najbardziej popularne cele korzystania z danych w HR wskazane przez ponad sześciu na dziesięciu uczestników tegorocznej edycji badania Stanu Analityki HR w Polsce prowadzonego przez HRRebels. Badanie, które wiosną tego roku objęło ponad 390 specjalistów i menedżerów HR, dowodzi, że dane HR rzadziej są wykorzystywane w doradztwie strategicznym dla zarządów (50 proc.). I tylko 29 proc. badanych firm używa ich w analityce predykcyjnej, czyli w przewidywaniu przyszłości, w czym coraz częściej pomagają już narzędzia AI.
Same dane to dziś za mało
Jak komentuje Karol Wolski, analityk HR i prezes firmy doradczej Mocni w HR, sama dostępność danych z tego obszaru (ułatwiona dziś przez cyfryzację i automatyzację) nie oznacza jeszcze realnej wartości dla biznesu. Jego zdaniem wprawdzie organizacje mają dane, monitorują podstawowe wskaźniki, ale nie zawsze potrafią przełożyć te informacje na trafniejsze decyzje biznesowe. Powód? Analizy często zatrzymują się na poziomie odpowiedzi na pytanie „co się wydarzyło”, zamiast pomagać zrozumieć „dlaczego to się wydarzyło”, „gdzie problem jest naprawdę istotny” i „co należy zrobić dalej”.
Na tę kwestię zwraca także uwagę Monika Smulewicz, ekspertka HR i prezeska Grupy HR We Go, do której należy m.in. portal HR na Szpilkach. Jego tegoroczny raport „Blokery zmian w kadrach i płacach” przygotowany we współpracy z firmą Symfonia podkreśla, że współczesne firmy potrzebują od HR czegoś więcej niż terminowość, zgodność z przepisami i brak błędów w procesach kadrowo-płacowych. – Potrzebują partnera, który potrafi powiedzieć: to rozwiązanie jest zgodne z prawem, ale będzie kosztowne operacyjnie, ten model czasu pracy zwiększa ryzyko nadgodzin, ten proces można zautomatyzować i odzyskać określoną liczbę godzin, a polityka wynagrodzeń generuje ryzyko nierówności i presji kosztowej. Podstawą takich stwierdzeń muszą być jednak rzetelne i aktualne oraz dobrze przeanalizowane dane – twierdzi Monika Smulewicz.
Również dr hab. Anna Baczyńska, profesor Akademii Leona Koźmińskiego z Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi ALK, podkreśla, że choć cyfryzacja jest szansą, by dyrektor HR przestał administrować procesami i stał się właścicielem jednego z kluczowych ryzyk strategicznych firmy, czyli ryzyka kadrowego, to warunek jest jeden: przychodzi na zarząd z danymi i prognozą, a nie z listą zrealizowanych szkoleń.
Umieć wskazać problem
W badaniu HRRebels prawie ośmiu na dziesięciu specjalistów i menedżerów HR oceniło, że analityka jest przyszłością tego obszaru.
Jak zaznacza Monika Smulewicz, analityka HR nie jest dodatkiem dla dużych korporacji ani kompetencją wyłącznie dla zespołów People Analytics. Jest narzędziem wpływu. – Jeżeli chcemy, aby kadry i płace były partnerem biznesu, musimy przestać traktować analitykę, technologię i business case jako kompetencje dla kogoś innego. Nasza wiedza o procesie jest ogromnym kapitałem. Ale sama wiedza nie tworzy wpływu. Buduje go dopiero wówczas, gdy potrafimy powiedzieć: jaki jest problem, ile kosztuje, jakie tworzy ryzyko, co możemy zyskać i czego potrzebujemy, aby to zmienić – wyjaśnia szefowa Grupy HR We Go.
Jej zdaniem takie probiznesowe podejście specjalistów i menedżerów HR często blokuje ich nadmierna ostrożność. Wynika ona z odpowiedzialności za kwestie kadrowo-płacowe, w tym za ich zgodność ze zmieniającymi się przepisami. Np. uczestnicy badania HR na Szpilkach i Symfonii jako swoje największe obawy wskazali możliwość popełnienia błędu w wyliczaniu wynagrodzeń i czasu pracy oraz we wdrażaniu wymaganej przez unijną dyrektywę polityki płacowej i jawności płac.
Jak jednak twierdzi Monika Smulewicz, rozwój technologii, w tym dostępność zaawansowanych systemów wspierających HR, nie tylko ułatwiają, ale wręcz wymuszają na HR-owcach przyjęcie nowej roli. – Przy tak dużym tempie rozwoju automatyzacji i samoobsługi w obszarze HR i rosnącego udziału AI odtwórcza rola nie gwarantuje stabilności zatrudnienia HR-owca, który nie wnosi wartości do firmy – zauważa ekspertka.
Większa przejrzystość może być niewygodna
Jak podkreśla prof. Baczyńska, korzyści ze zmian związanych z cyfryzacją i automatyzacją HR wychodzą daleko poza HR. Np. finanse dostają wiarygodne prognozy kosztów osobowych, działy operacyjne planują obsadę i grafiki na podstawie realnych danych o absencji i dostępności ludzi, a menedżerowie liniowi oszczędzają czas na administracji.
Pojawia się też większa przejrzystość, choć ta nie dla każdego jest wygodna. – Gdy rotacja, absencja i zaangażowanie są widoczne dla każdego zespołu, rozmowa z menedżerem przestaje być rozmową o odczuciach, a staje się rozmową o faktach – wyjaśnia ekspertka ALK, która zwraca uwagę na kilka istotnych dla biznesu wskaźników HR. Jednym z nich jest rotacja pracowników; średnia dla całej firmy niewiele mówi, bo kryje zarówno zespoły, z których nikt nie odchodzi, jak i takie, które są „dziurawym wiadrem”. Tymczasem badania Gallupa od lat pokazują, że to menedżerowie odpowiadają za ok. 70 proc. zmienności zaangażowania w swoich zespołach, więc dane o rotacji trzeba oglądać na poziomie przełożonego – przypomina prof. Baczyńska.
Również zdaniem Karola Wolskiego dane HR są często analizowane na zbyt ogólnym poziomie. Średnia rotacja, ogólny poziom absencji czy uśredniony wynik zaangażowania nie wystarczają do podejmowania decyzji. – Z perspektywy biznesu kluczowe znaczenie ma to, w jakich grupach problem narasta, których ról dotyczy najmocniej, gdzie ryzyko jest najwyższe i jakie mogą być jego konsekwencje dla efektywności operacyjnej i kosztowej. Bez segmentacji danych, spojrzenia na różnice między działami, lokalizacjami, stanowiskami czy poziomami zarządzania analityka HR pozostaje poprawna formalnie, ale ograniczona praktycznie – twierdzi analityk HR.
Wartość z łączenia danych
Drugim wskaźnikiem polecanym przez prof. Baczyńską są odejścia pracowników w pierwszym roku, a zwłaszcza w pierwszych 90 dniach. – Jeśli ludzie odchodzą przed końcem okresu próbnego, problem leży w ogłoszeniu, rekrutacji lub onboardingu, a nie w rynku – zaznacza Anna Baczyńska, która doradza też osobne liczenie odejść osób, które pracodawca chciał zatrzymać (tzw. regretted attrition). Firma może mieć „zdrową” rotację na poziomie 10 proc., lecz jeśli połowę odchodzących stanowią najlepiej oceniani specjaliści, to ma poważny problem, którego nie pokaże ogólna statystyka. Zdaniem ekspertki ALK w danych HR widać też wypalenie, zanim ktoś trafi na zwolnienie lekarskie; sygnałem są rosnące nadgodziny, niewykorzystany urlop i krótkie, częste absencje w konkretnym zespole.
Kolejny wskaźnik to mobilność wewnętrzna, czyli odsetek stanowisk obsadzanych z wewnątrz firmy. Według danych LinkedIna dwa lata po wewnętrznej zmianie stanowiska w firmie zostaje 76 proc. pracowników, a wśród tych, którzy pozostali na tym samym stanowisku – 50 proc. Jak zaznacza prof. Baczyńska, przy kurczącej się podaży na rynku pracy to jeden z najtańszych sposobów na zatrzymanie ludzi. Istotnym wskaźnikiem jest też wykorzystanie benefitów w podziale na grupy pracowników.
– Jednak pojedynczy wskaźnik rzadko jest przełomem. – Wartość pojawia się wtedy, gdy łączymy dane, np. rotację z wynikami zaangażowania w zespole danego menedżera albo absencję z obciążeniem pracą – zaznacza ekspertka ALK.
Dr hab. Agnieszka Wojtczuk-Turek, profesor Szkoły Głównej Handlowej z Katedry Teorii Zarządzania SGH, podkreśla rolę integracji danych personalnych z finansowymi i operacyjnymi – co pozwala lepiej planować zatrudnienie, koszty pracy i rozwój kompetencji, przynosząc korzyści całej organizacji.
– Dostrzegam tu szerszy problem: organizacje potrafią coraz dokładniej mierzyć koszty kapitału ludzkiego, ale znacznie trudniej przychodzi im ocena jego niewykorzystanego potencjału. Tymczasem istotą dojrzałego, cyfrowego HR powinno być nie coraz bardziej szczegółowe monitorowanie ludzi, lecz lepsze rozumienie ich kompetencji, potrzeb i możliwości rozwoju – twierdzi Agnieszka Wojtczuk-Turek.
Opinia partnera cyklu: ADP Polska
Marcin Mika, dyrektor ds. serwisu w ADP Polska
Jeszcze kilka lat temu dane HR służyły głównie do rozliczania pracowników i spełniania wymogów prawnych. Dziś stają się jednym z najcenniejszych źródeł informacji biznesowej w organizacji. Rolą działu HR nie jest już tylko zwykłe administrowanie pracownikami – choć to nadal ważna część pracy, to jej realizacja wygląda dziś zupełnie inaczej, a to za sprawą technologii. Automatyzacja przejęła wiele rutynowych zadań, ale jednocześnie działy HR musiały zmierzyć się z nowymi obowiązkami wynikającymi z przepisów i rosnących oczekiwań pracowników. To m.in. zwiększona ochrona pracowników, nowe uprawnienia urlopowe dla różnych grup, obowiązek raportowania ESG w zakresie równego traktowania czy warunków pracy. To wszystko ma wspólny mianownik: dział HR gromadzi dziś więcej danych o pracownikach niż kiedykolwiek wcześniej, a dane te są coraz bardziej złożone. Dlaczego więc tego nie wykorzystać w codziennej działalności biznesowej firmy?
Znaczenie danych zgromadzonych w HR rośnie, gdy zestawimy je z danymi finansowymi i operacyjnymi – stają się one bardziej użyteczne, jeśli nie będziemy ich analizować w oderwaniu od wyników biznesowych firmy. Dane HR informują nas np. o liczbie zatrudnionych, rotacji, absencji, wynagrodzeniach. Po połączeniu ich z danymi finansowymi i operacyjnymi pokazują bardziej kompleksowy obraz firmy: jaki jest rzeczywisty koszt pracy w firmie, co wpływa na produktywność, gdzie organizacja traci pieniądze i jakie działania personalne przynoszą wymierne rezultaty? Dlatego jestem zwolennikiem podejścia, by nie traktować danych HR w czysto raportowym ujęciu. Nowoczesne systemy HR pozwalają dziś w kilka minut wygenerować raport o rotacji pracowników. Prawdziwa wartość pojawia się jednak wtedy, gdy zaczynamy analizować przyczyny i koszty zjawiska. Można pójść dalej i odpowiedzieć na pytania, ile kosztuje nas rotacja w konkretnych zespołach, jakie są jej prawdopodobne przyczyny, co można zrobić, by ograniczyć straty. Zwiększona rotacja i absencje wpływają przecież na jakość pracy i terminowość zleceń, w dłuższej perspektywie na przemęczenie i frustrację pozostałych pracowników. W tym kontekście cyfryzacja i gromadzenie danych stanowią niezbędny, ale zaledwie pierwszy stopień do budowania przewagi konkurencyjnej biznesu: aby miało to sens, dane muszą być porównywalne i kompletne, wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji oraz pomagać przewidywać przyszłe wyzwania i potrzeby organizacji.
Coraz częściej analiza danych HR wspierana jest również przez narzędzia sztucznej inteligencji, które pomagają identyfikować trendy, przewidywać ryzyko rotacji czy wspierać planowanie zatrudnienia.
Podobnie staram się patrzeć na dane zbierane w celu raportowania ESG czy te, które mają służyć dokumentowaniu luki płacowej. Wiele firm traktuje to jako jeszcze jeden administracyjny obowiązek. Tymczasem, skoro już mamy te dane, wykorzystajmy je wewnętrznie, nie tylko do spełnienia wymogów regulacyjnych. Dane o płacach pozwalają zidentyfikować nierówności i lepiej alokować budżet wynagrodzeń, a docelowo wzmocnić markę pracodawcy. Raportowanie CSRD to jeszcze więcej informacji dotyczących własnych zasobów pracowniczych, związanych ze strukturą zatrudnienia, warunkami pracy, równością traktowania, rozwojem kompetencji czy innymi aspektami wpływu przedsiębiorstwa na pracowników. Ten sam zestaw danych może po prostu opisać wskaźniki i strukturę zatrudnienia, ale może też wskazać organizacji, czy kryteria awansów i podwyżek są właściwie ustawione lub czy firma nie pomija własnych talentów przy obsadzaniu kierowniczych stanowisk. Jeden raport – dwa różne spojrzenia, ale też zupełnie inny poziom analizy danych.
Największą wartością danych HR nie jest dziś odpowiedź na pytanie, co wydarzyło się w organizacji. Ich prawdziwa siła polega na tym, że pomagają przewidzieć, co może wydarzyć się jutro i jakie decyzje należy podjąć już dziś.