Praca hybrydowa to nowa rzeczywistość. Ale nie wszystkim się to podoba

Pomimo nagłaśnianych w mediach przymusowych powrotów do biur znanych zachodnich korporacji praca hybrydowa (czyli częściowo zdalna) jest już zjawiskiem, które na stałe zagościło na rynku pracy. Również w Polsce ostatnie lata przyniosły umocnienie modelu hybrydowego – ocenili eksperci Colliers Define, omawiając w miniony piątek tegoroczną edycję jej raportu „Hybrid and beyond”.

Hybrydowe modele pracy występują w 93 proc. dużych firm biorących udział w badaniu Colliers Define

Według badania, które latem objęło 270 członków zarządów i dyrektorów dużych firm zatrudniających głównie pracowników umysłowych, w 93 proc. z nich funkcjonują hybrydowe modele pracy. Wprawdzie w ostatnich latach widać stopniowy wzrost udziału stałej pracy w biurze – z 1 proc. w 2024 r. do 5 proc. w tym roku, lecz nadal jest on niewielki. Jeszcze mniejszy jest jednak udział firm pracujących tylko zdalnie, który zmalał teraz do 1 proc. (z 3 proc. przed rokiem). Zdaniem Doroty Osieckiej, partnera i dyrektora w Colliers Define, deklarowana i oczekiwana przez pracowników potrzeba elastyczności jest na tyle silna, że firmy nie zastanawiają się już, czy pracować hybrydowo, lecz jak to robić i jednocześnie uniknąć ryzyk, które niosą ze sobą praca w rozproszeniu.

Podczas gdy większość menedżerów dostrzega pozytywny wpływ pracy hybrydowej na dobrostan i work-life balance pracowników (73 proc.), na ich utrzymanie (62 proc.), a także na rekrutację nowych ludzi (64 proc.), to zdaniem ponad połowy badanych praca zdalna negatywnie wpływa na poczucie przynależności do zespołu i na przepływ informacji w firmie.

Menadżerowie dostrzegają problemy związane z pracą hybrydową

Prawie co drugi menedżer dostrzega też związane z nią problemy we współpracy w firmie. Jak zauważył Grzegorz Rajca, zastępca dyrektora w Colliers Define, pracując w rozproszeniu, mamy mniej interakcji z osobami, z którymi na co dzień nie współpracujemy, a które wcześniej spotykaliśmy w biurze. Dwukrotnie więcej badanych (40 proc.) dostrzega też negatywny wpływ pracy zdalnej na bieżące zarządzanie zespołami niż pozytywny wpływ. Z kolei ponad dwukrotną przewagę pozytywnych opinii (47 proc.) widać w ocenie wydajności osób pracujących zdalnie.

Mieszane odczucia top menedżerów wobec pracy zdalnej przekładają się na tendencję do ograniczania jej zakresu. W ostatnich trzech latach utrwala się zrównoważony model hybrydowy z 2-3 dniami pracy z biura (stosuje go 58 proc. badanych firm), podczas gdy spada popularność modelu z przewagą pracy zdalnej (z 25 proc. w 2024 r. do 15 proc. w tym roku), a także modelu z przewagą pracy z biura. Jak zaznacza Dorota Osiecka, coraz więcej firm (prawie co piąta) stawia na zróżnicowane modele pracy dopasowane do specyfiki poszczególnych działów i zespołów.

Jednocześnie od trzech lat maleje odsetek badanych pracodawców, którzy zachęcają pracowników do powrotu do biur – obecnie robi to 47 proc. firm wobec 64 proc. w 2023 r. Argumentują, że zależy im na większej integracji pracowników, na poprawie wymiany informacji i współpracy, a także na wzroście efektywności. Jednak 84 proc. firm napotyka opór pracowników przed przejściem na stacjonarny tryb pracy.

Powszechny powrót do biur jest mało prawdopodobny

Zdaniem Doroty Osieckiej, w sytuacji, gdy większość badanych godzi się na zatrudnianie zdalnych pracowników, powszechny powrót do biur jest mało prawdopodobny. 34 proc. firm zatrudnia osoby, które mogą pracować zdalnie z dowolnego miejsca w Polsce, a tylko 30 proc. akceptuje wyłącznie kandydatów gotowych pracować w biurze.Jednak odsetek tych drugich rośnie – w 2024 r. wynosił 25 proc.

Jak zaznaczali eksperci Colliers Define, podczas gdy część z nich cierpi na tzw. choroby hybrydowe – w tym chaos informacyjny, zanik relacji i współpracy między pracownikami – to spora grupa sprawnie funkcjonuje w tym modelu. W ustaleniu, które z ich działań mają największy pozytywny wpływ, pomogło badanie przeprowadzone wśród ponad 1200 pracowników pod kątem pięciu wymiarów zdrowia hybrydowego (praca zespołowa, wsparcie organizacji, zaangażowanie w pracę, relacje w firmie i równowaga między pracą a życiem prywatnym).

Okazało się, że w rozproszonych zespołach najlepiej sprawdzają się regularne informacje zwrotne od bezpośrednich przełożonych (wdrożyło je 78 proc. badanych firm), a także dwie praktyki związane z docenianiem ludzi: zespołowe docenianie i niefinansowe metody doceniania, które stosuje dwie trzecie pracodawców. Natomiast tylko nieco ponad jedna piąta firm ma wdrożone reguły i praktyki umożliwiające pracę głęboką oraz rozwiązania zmniejszające obciążenie spotkaniami online.