Menedżer pod potrójną presją: AI, praca hybrydowa i nowe regulacje

– Przestawienie się wielu firm na pracę hybrydową oznacza nowe wyzwanie menedżerskie związane ze sposobem organizacji, koordynacji i zarządzania tym modelem pracy – podkreślają autorzy nowego raportu Eurofound (Europejskiej Fundacji na rzecz Poprawy Warunków Życia i Pracy), który zwraca uwagę na skutki zmian, jakie dokonały się w ostatnich latach w związku z rozwojem pracy hybrydowej – łączącej pracę z biura i z domu.

Najnowsze dane Eurostatu dowodzą, iż podczas gdy odsetek osób pracujących zazwyczaj zdalnie wyraźnie zmalał wraz z wygaśnięciem pandemii Covid, to w ostatnich latach wzrósł udział tych, które od czasu do czasu pracują z domu. W całej Unii wzrósł w ubiegłym roku do 14,4 proc., zaś w Polsce – do 10,2 proc.

Coach z presją na wyniki

Z badań Eurofound wynika, że mniej więcej co czwarty pracownik w krajach Unii korzysta z pracy hybrydowej, choć z różnym zakresem autonomii. Wiele tu zależy od branży i stanowiska. Nie tylko raport Eurofound dowodzi, że hybrydowy model pracy jest skoncentrowany w zawodach wymagających wyższych kompetencji. Widać to także w Polsce, gdzie według badania firmy rekrutacyjnej Hays Poland, ponad połowa specjalistów i menedżerów pracuje w tym modelu.

Eksperci Eurofound zwracają uwagę, że w miarę jak praca hybrydowa staje się stałym elementem życia zawodowego w Europie, zmienia się rola bezpośrednich przełożonych. Od menedżerów (w tym szczególnie menedżerów liniowych) coraz częściej oczekuje się pełnienia funkcji coachów i facylitatorów wspierających komunikację w zespole, jego spójność, a także zaangażowanie pracowników, przy jednoczesnym wyznaczaniu celów, koordynowaniu pracy i zarządzaniu wynikami.

Nic więc dziwnego, że w ubiegłorocznym badaniu działającej na rynku nieruchomości firmy Colliers menedżerowie oceniający pracę hybrydowych zespołów nie kryli, że ten model pracy ma sporo wyzwań. Ponad sześciu na dziesięciu (62 proc.) szefów oceniło, że praca zdalna utrudnia podtrzymywanie wśród pracowników poczucia przynależności do zespołu, 52 proc. wskazało jej negatywny wpływ na wewnętrzną współpracę w firmie.

Połowa menedżerów zaznaczyła też związane z pracą zdalną trudności w przepływie informacji na poziomie operacyjnym, a 47 proc. – problemy z bieżącym zarządzaniem zespołami. Ponad jedna trzecia szefów wskazała też wyzwania związane z onboardingiem nowych pracowników.

Szkoleniowe wsparcie dla szefa

Zdaniem ekspertów Colliers, hybrydowy model pracy jedynie unaocznił wiele organizacyjnych problemów w firmach – w tym brak określenia kluczowych kanałów komunikacji, brak wdrożonych zasad związanych z komunikacją asynchroniczną i organizacją spotkań hybrydowych. Z tymi wyzwaniami dużo lepiej radzą sobie firmy, które zapewniają menedżerom wsparcie w zarządzaniu rozproszonymi zespołami, dostosowując też biura do pracy hybrydowej.

Jednak raport Eurofound dowodzi, że kompetencje niezbędne menedżerom do koordynowania pracy hybrydowych zespołów nie zawsze są rozwijane w sposób systemowy. Wielu menedżerów liniowych nie może liczyć na wsparcie szkoleniowe potrzebne im do rozwijania umiejętności zarządzania ludźmi, w tym do zarządzania rozproszonymi zespołami, dbania o dobrostan pracowników. Z kolei pracownicy, pracując hybrydowo, również potrzebują wysokich kompetencji cyfrowych i umiejętności samodzielnej organizacji pracy, by móc efektywnie działać w warunkach większej autonomii.

– W pracy hybrydowej nie chodzi już tylko o to, gdzie ludzie pracują. Kluczowy jest sposób organizacji i zarządzania pracą – podkreśla Ivailo Kalfin, dyrektor wykonawczy Eurofound.

Magdalena Warzybok, dyrektor w firmie doradczej Mercer Polska, zgadza się z diagnozą Eurofound i twierdzi, że sporo firm zaniedbuje rozwój kompetencji menedżerskich. Ostatnio główny nacisk szkoleniowy firmy kładą na kompetencje związane z AI, wdrażaną na coraz większą skalę. Zdaniem Magdaleny Warzybok, w obecnym, przełomowym okresie, gdy biznes dopiero zaczyna się dostosowywać do nowych warunków, nie bardzo wiadomo też, jak będzie wyglądała rola menedżerów w erze AI.

Nowe zarządzanie z AI

Tymczasem szybki rozwój sztucznej inteligencji stał się kolejnym wyzwaniem dla menedżerów, którzy od kilku lat i tak już są pod bardzo silną presją na realizację wyników i utrzymanie, czy nawet poprawę wydajności, w warunkach niepewnej sytuacji gospodarczej i rosnących kosztów.

Efekt tej presji, przy poczuciu zbyt małego wsparcia przełożonych, widać w najnowszej, ubiegłorocznej edycji prowadzonych przez Mercer badań zaangażowania pracowników. Pokazała ona widoczny na całym świecie, niepokojący spadek zaangażowania kierowników i dyrektorów, którzy są „pasem transmisyjnym” między strategią a codziennym działaniem firm. W Polsce odsetek w pełni zaangażowanych kierowników spadł na przestrzeni minionego roku z 71 proc. do 60 proc., natomiast w przypadku dyrektorów skurczył się z 84 proc. do 72 proc. Polscy szefowie znacznie gorzej niż w poprzednich latach oceniali m.in. jakość zarządzania w swoich firmach, bezpieczeństwo w wyrażaniu opinii czy wsparcie struktury organizacji w osiąganiu wyników. Magdalena Warzybok zwraca uwagę, że teraz dyrektorzy i kierownicy muszą też spełniać nie zawsze realne oczekiwania zarządów firm związane z wdrażaniem AI i uzyskanym dzięki niej wzrostem efektywności.

Zdaniem ekspertki Mercer, ta presja rośnie, gdyż po pierwszej euforii wokół sztucznej inteligencji, okazało się, że nie jest łatwo przełożyć indywidualną poprawę efektywności pracowników wspierających się narzędziami AI na poprawę efektywności przedsiębiorstwa. Tymczasem koszty używania narzędzi AI szybko rosną – nierzadko przy mało widocznych korzyściach na poziomie całej firmy. Dlatego też coraz więcej firm zwraca uwagę na efektywność wykorzystania narzędzi AI.

Część z nich stara się tak przebudować swoje wewnętrzne procesy, by zwiększyć opłacalność wdrożenia rozwiązań sztucznej inteligencji, co jest nowym zadaniem i wyzwaniem dla menedżerów.

Wyzwanie w Equal Pay

– Nawet masowe wykorzystanie AI nie wpłynie na to, że ktoś stanie się lepszym menedżerem –podkreśla Michał Zaborek, prezes House of Skills, jednej z największych firm szkoleniowych w Polsce. Przypomina, że kluczem w relacji menedżerskiej jest nie tyle wiedza (którą można pozyskać z pomocą AI), ile kompetencje, które zdobywa się w praktyce, w interakcji z innymi ludźmi. Takie jak umiejętność komunikacji, zarządzania emocjami czy rozwiązywania konfliktów.

Umiejętności te będą bardzo potrzebne w związku z nowym wyzwaniem, jakim będzie dla menedżerówa wdrożenie unijnej dyrektywy w sprawie przejrzystości i równości płac (tzw. Equal Pay). Regulacja, która w Polsce ma wejść w życie z początkiem 2027 r., zapewni pracownikom prawo do informacji o średnim poziomie wynagrodzeń osób wykonujących w danej firmie taką samą lub porównywalną pracę, z podziałem na płeć.

Zdaniem Magdaleny Warzybok, na menedżerów, w tym zwłaszcza na kierowników, spadnie teraz ciężar komunikowania transparentności płac, radzenia sobie z frustracją pracowników, którzy poczują się niedocenieni, i negocjacji z tymi, którzy wystąpią o podwyżkę. Niedawne badanie Polskiego Instytutu Ekonomicznego pokazało bowiem, iż świadomość nierówności płacowych na podobnych stanowiskach może zmniejszać satysfakcję z pracy, zwiększać chęć do negocjacji płacowych, a także rotację pracowników.