Pieniądze są, efektów brak
Według badania EY „Jak polskie firmy wdrażają AI?” (497 średnich i dużych firm, październik–listopad 2025) AI wdrożyło lub wdraża 77 proc. przedsiębiorstw, wobec 62 proc. dwa lata wcześniej. Formalną strategię ma 59 proc. z nich. Mimo to 49 proc. przyznaje się do rozczarowania efektami działania sztucznej inteligencji. Narzędzia trafiają do ludzi szybciej niż kompetencje: 62 proc. firm udostępnia AI większości pracowników, ale całe zespoły szkoli tylko 43 proc.
To klasyczna luka wykonawcza. Zarząd zatwierdza inwestycję, dział IT ją dostarcza, a wartość rozmywa się na poziomie średniej kadry (sierżantów organizacji). AI nie naprawia słabej organizacji - bezlitośnie ją prześwietla.
Pięć błędów, które kosztują najwięcej
Twórcy programu BLT (Biznes – Ludzie – Technologia) w pracy z zarządami i liderami obserwują pięć powtarzalnych błędów:
1. Narzędzie przed problemem. Firma kupuje licencje i rozmawia o agentach, zanim ustali, który proces ma przynieść oszczędność lub przychód. Bez tego AI staje się kosztownym eksperymentem.
2. Założenie, że ludzie się dostosują. Oficjalnie wszyscy popierają zmianę, nieoficjalnie przeciągają decyzje i udowadniają, że „u nas to się nie sprawdzi”. Opór rzadko dotyczy technologii, częściej utraty kontroli i statusu. Z innych badań rynkowych wiemy, że pierwsi wyłączają się managerowie średniego szczebla.
3. Automatyzacja bałaganu. Proces oparty na wyjątkach, mailach i arkuszach Excela po automatyzacji pozostaje chaosem - tylko szybszym i droższym.
4. Wielki projekt zamiast eksperymentu. Pilotaż na całą organizację i półroczny harmonogram zamiast serii małych testów z jasnymi kryteriami sukcesu.
5. Ślepe zaufanie do modelu. AI brzmi pewnie, ale pewność tonu nie jest miarą trafności. Odpowiedzialności prawnej i reputacyjnej nie da się przenieść na algorytm. Ponosi ją organizacja i ludzie odpowiadający za konsekwencje błędnych decyzji podyktowanych przez model.
Żaden z tych błędów nie jest technologiczny. To zachowania menedżerów pod presją - a te można przewidzieć i rozwijać.
Trzy kompetencje, które chronią inwestycję
Zarządzanie sensem. Menedżer potrafi powiedzieć zespołowi, jaki problem biznesowy rozwiązuje AI, kto na tym zyska i jak zmieni się jego rola. Ogranicza błędy pierwszy i drugi.
Zarządzanie błędem. Menedżer traktuje nieudany test jako informację, nie powód do szukania winnych. Amy Edmondson z Harvard Business School wykazała w 1996 r., że lepiej kierowane zespoły szpitalne zgłaszały więcej błędów - nie dlatego, że myliły się częściej, lecz dlatego, że nie bały się o nich mówić. Ogranicza błędy trzeci i czwarty.
Zarządzanie decyzją. Menedżer wie, kiedy przyspieszyć, a kiedy zwolnić a nawet się zatrzymać, i sprawdza wiarygodność danych, zanim podpisze się pod rekomendacją modelu. Ogranicza błąd piąty.
HR jako architekt zmiany
Tu zaczyna się rola HR - i nie jest to rola dostawcy szkoleń. HR jest jedyną funkcją, która widzi jednocześnie strategię firmy i realne kompetencje ludzi mających ją wykonać. Dlatego powinien być przy stole od pierwszego dnia projektu AI, a nie po wyborze narzędzia.
O przyszłości HR, technologii i przywództwa porozmawiamy podczas „Rzeczpospolita” HR Insights. Zarejestruj się na wydarzenie -> „Rzeczpospolita” HRinsights • 16 listopada 2026 • Hotel Presidential Warsaw
Świadomie prowadzony rozwój menedżerów zaczyna się od samoświadomości. Rzetelna diagnoza psychometryczna oparta na modelu Wielkiej Piątki, połączona z rozmową feedbackową, pokazuje każdemu liderowi, jak reaguje na niepewność i który z pięciu błędów grozi mu najbardziej. Jeden potrzebuje odwagi decyzyjnej, drugi cierpliwości do eksperymentu, trzeci umiejętności powiedzenia „nie wiem”.
Na tej podstawie HR może:
* zbudować wzorzec z profilu najlepszych menedżerów we własnej firmie, a nie z ogólnego modelu kompetencji,
* zaprojektować indywidualne ścieżki rozwoju powiązane z konkretnymi wdrożeniami,
* zmierzyć efekt powtórną diagnozą, która pokazuje zmianę zachowań, a nie deklaracji.
Zarząd dostaje wtedy coś, czego nie da mu żaden dostawca technologii: wiedzę, którzy liderzy są gotowi poprowadzić zmianę i gdzie leży ryzyko. Przed kolejną inwestycją w AI to właśnie pytanie warto zadać najpierw.
Artur Miernik – doradca w obszarze transformacji biznesowej, rynku pracy, HR i przywództwa. Pracuje na styku Biznes – Ludzie – Technologia (BLT), wspiera zarządy i liderów w transformacji AI oraz zmianie środowiska i organizacji pracy, wykorzystując podejście oparte na danych, psychologii i diagnostyce przywództwa.
Materiał Promocyjny