Wywiązywanie się z obowiązków i obietnic, szacunek w komunikacji oraz równe traktowanie i wsparcie udzielane każdemu, niezależnie od zajmowanego stanowiska, są – zdaniem polskich pracowników – najważniejszymi elementami dobrej współpracy w firmach. Tak wynika z sondażu firmy doradczej Effectiveness, który latem tego roku objął 817 aktywnych zawodowo Polaków, w tym menedżerów.

Okazało się, że pomimo wieloletniej tradycji imprez i wyjazdów integracyjnych oraz szkoleń, które mają wspierać budowę zgranych zespołów, ze współpracą w polskich firmach (rozumianą jako wspólna, uzupełniająca się praca dla osiągnięcia zespołowego celu) nie jest najlepiej. Co prawda prawie połowa badanych ocenia, że ich zespoły przez większość czasu współpracują ze sobą bardzo dobrze, ale z drugiej strony mamy 43 proc. opinii umiarkowanie i bardzo krytycznych.

– Wyniki badania to mocny komunikat: zatrzymajmy się na chwilę, by zweryfikować, czy za mówieniem o tym, że ważna jest dla nas współpraca, stoją też działania skierowane na podnoszenie jakości relacji. Tego nie załatwi jedno szkolenie czy spotkanie integracyjne; potrzebna jest decyzja lidera o tym, wdrażamy strategię współpracy celowaną na rozwijanie poszczególnych pracowników, uwzględniając ich indywidualne predyspozycje i talenty – podkreśla Anna Sarnacka-Smith, konsultant HR i właścicielka Effectiveness (firma jest dostawcą badań kompetencji w modelu DISC D3). Zwraca uwagę, że to od jakości pracy zespołowej w dużej mierze zależy sukces przedsiębiorstwa. Co więcej, dobra współpraca w zespołach, poczucie „gry do jednej bramki" pozytywnie wpływają na atmosferę w firmie, która przekłada się na większą lojalność i lepszą kondycję mentalną pracowników.

Czytaj więcej

Firma czy etat – co i komu się opłaci?

Jak jednak wynika z badania, większość, bo prawie dwie trzecie z nas, koncentruje się w pracy na zadaniach i procesach, a tylko nieco ponad jedna trzecia zwraca dużą uwagę na ludzi i relacje międzyludzkie. Zdaniem Przemka Koteckiego, dyrektora w Allegro, jedno nie wyklucza drugiego; można być skupionym na zadaniach, a jednocześnie dbać o relacje i współpracowników. Jednak ten wynik może być skorelowany z rodzajem inwestycji realizowanych w Polsce w ostatnich latach. Duży udział miały tam centra usług wspólnych, gdzie koncentracja na procesach czy zadaniach jest kluczowa.

– Zaskoczeniem dla mnie było natomiast to, że dość porównywalny jest wynik dla osób ze stanowisk kierowniczych (60/40). Tutaj spodziewałbym się większego nastawienia na relacje i ludzi. I być może to ten czynnik przekłada się najmocniej na pozostałe wyniki. Ludzie obserwują swoich liderów, promowane, akceptowane formy działania, i adaptują je w swoim zachowaniu – dodaje w komentarzu do wyników badania Kotecki.

Michał Rączka, dyrektor IT w mBanku, zwraca uwagę, że przy skupieniu na zadaniach i procesach bardzo trudne jest budowanie zwinnych zespołów. To one są podstawą zwinności (agility) w biznesie, czyli umiejętności szybkiej adaptacji do nowych warunków, która jest dziś sposobem na zwiększenie przewagi konkurencyjnej. A pierwsza Jak zauważa Anna Sarnacka-Smith, firmy często deklarują, że praca zespołowa jest dla nich istotna, i rozumieją, że jest to czynnik, który przekłada się na poziom wyników. Problem w tym, że ich działania wcale tej współpracy nie wspierają. – Mam na myśli m.in. promowanie indywidualnych wyników, sposób przydzielania zadań, który nie uwzględnia tego, w czym poszczególne osoby są naprawdę mocne, komunikowanie się ze wszystkimi w jednakowy sposób, często taki, który najbardziej odpowiada samemu szefowi – wyjaśnia szefowa Effectiveness. – Przez to pracownicy nie czują się zauważeni ze swoimi potrzebami. W takim środowisku bardziej rywalizują, lub po prostu robią swoje, niż współpracują – dodaje.