Taniej jest wesprzeć, niż wymienić menedżera

Wojciech Głownia, prezes Siemens Enterprise Communications, do dziś wspomina jedno ze spotkań z coachem, kiedy analizując którąś z trudnych sytuacji w firmie, miał się zastanowić, jak mógł oceniać zdarzenie każdy z jego bliskich współpracowników. Po kolejnej analizie stracił cierpliwość – przecież nie miał pojęcia, co ludzie mogli wówczas myśleć, a nawet nie miał czasu się nad tym zastanawiać.

Teraz, po ponad roku od zakończenia programu coachingu, przyznaje, że było to jedno z najbardziej przydatnych ćwiczeń. Motywacja, by spojrzeć na sprawę z punktu widzenia innych, została mu do dziś i bardzo pomaga w komunikacji z pracownikami i przełożonymi. To właśnie poprawa komunikacji była głównym celem programu Executive Coaching, który zaproponowali Wojciechowi Głowni europejscy szefowie jego ówczesnego pracodawcy.

Również w przypadku Pawła Lipińskiego, dyrektora operacyjnego w Lincoln Electric Bester, program coachingu był inicjatywą jego europejskiego szefa. Uznał on, że warto w ten sposób wesprzeć menedżera, który odpowiada za proces zmiany struktury i kultury organizacyjnej polskiej firmy przejętej przed kilkoma laty przez inwestora z USA.

[srodtytul]Sprawdzian z przywództwa[/srodtytul]

Problemy związane z restrukturyzacją, ze zmianami w kierownictwie to dziś główne powody, dla których pracodawcy decydują się sięgnąć po wsparcie coachów, czyli osobistych mentorów. – Coaching ma teraz przede wszystkim pomagać w realizacji zadań biznesowych. Wzmocnienie psychiczne menedżera, rozwój jego umiejętności psychologicznych nie jest celem, ale sposobem na wykonanie zadań – podkreśla Katarzyna Kloskowska-Kustosz, executive coach i prezes firmy doradczej 4Business & People.

Według wyników jej badań tylko 7 proc. polskich menedżerów jest przygotowanych do pracy w nieprzewidywalnych warunkach, gdzie trudno o poczucie kontrolowania sytuacji. Jak podkreśla Katarzyna Kloskowska-Kustosz, polscy szefowie zwykle słabo radzą sobie z zarządzaniem emocjami.To duży problem w kryzysie,który jest sprawdzianem z przywództwa.

– Menedżerowie mogą – i powinni – wykorzystać trudne sytuacje do budowania swojego autorytetu. To, czego w dalszym ciągu brakuje niektórym szefom, zwłaszcza w trudnych sytuacjach, to znalezienia czasu i kompetentnego partnera do podjęcia pogłębionej refleksji nad stylem swojego przywództwa w zmianie – ocenia Piotr Kociołek partner zarządzający i executive coach w firmie doradczej DBM.

[srodtytul]Już nie bonus...[/srodtytul]

Przedstawiciele firm doradczych przyznają, że w ostatnich miesiącach firmy obcięły wydatki na popularny w czasach koniunktury tzw. miękki caoching traktowany jako sposób na rozwój menedżerskich talentów (i jedną z form ich nagradzania). W czasach kryzysu dla wielu pracodawców to zbędny luksus. Za dwugodzinną sesję z coachem trzeba zapłacić ok. 1,5 – 2 tys. zł, a indywidualne programy Executive Coaching przewidują zwykle dwie sesje miesięcznie przez pół roku, co daje razem 18 – 24 tys. zł.

Nawet przy krótszych, trzy – czteromiesięcznych programach trzeba zainwestować w menedżera ok. 15 tys. zł. Jeśli firma wykupi indywidualny coaching dla kilku menedżerów, a dodatkowo grupowy program dla pracowników, koszty rosną do kilkudziesięciu tysięcy zł.

[srodtytul]... a konieczny wydatek[/srodtytul]

Niektórzy mogą uznać, że w czasie kryzysu prościej i taniej byłoby wymienić szefów...

– Odprawa dla zwolnionego menedżera plus koszt rekrutacji jego następcy bardzo często przewyższają dziś wydatki związane z przeprowadzeniem profesjonalnego programu coachingowego – zwraca uwagę Piotr Kociołek z DBM, która specjalizuje się w zarządzaniu zmianą i outplacemencie (czyli wsparciu dla zwalnianych pracowników). Jego zdaniem pracodawcy coraz częściej decydują się na dwa równoległe projekty outplacement dla odchodzących i coaching dla tych, którzy zostają w firmie.

Jak podkreśla Piotr Kociołek, po przeprowadzeniu restrukturyzacji i zwolnień pracownicy bardzo często są zdezorientowani, zmniejsza się ich poczucie bezpieczeństwa i zaangażowanie. Wtedy coaching jest nie luksusem, tylko koniecznym wydatkiem, który w kryzysowych warunkach pozwoli zrealizować plany.

Zdaniem Pawła Sopkowskiego, partnera zarządzającego Coaching Center, rośnie teraz popyt na konkretne programy i rozwiązania adresujące specyficzną potrzebę klienta. – Coaching zamawiany jest dla menedżerów, liderów zespołów, których funkcjonowanie jest kluczowe i którzy realizują ważne zadanie bądź projekt – dodaje Paweł Sopkowski.

– Oczywiście ważny jest ogólny rozwój menedżera, ale w ramach konkretnych efektów biznesowych. Ja miałem dwa cele: przez rozwój moich umiejętności przywódczych rozwinąć zespół i wyłonić swojego następcę – wspomina Paweł Lipiński .

[srodtytul]Partner do rozmowy[/srodtytul]

Zdaniem Wojciecha Głowni wsparcie coacha bardzo się przydaje w czasie trudnych zmian, gdy menedżer często nie ma z kim porozmawiać o swoich rozterkach. – Trudno o tym mówić z podwładnymi albo z przełożonymi, którzy oczekują konkretnych rezultatów. Nie można też cały czas obciążać zawodowymi sprawami najbliższych – podkreśla Wojciech Głownia.

Wówczas bardzo pomaga już sama możliwość otwartej, szczerej rozmowy z kimś z zewnątrz, kto rozumie sytuację, a jednocześnie stoi z boku, z kim można otwarcie porozmawiać bez obawy o konsekwencje. Pozwala to rozładować stres i daje możliwość spojrzenia na siebie i swoje problemy z dystansu. – Tak naprawdę na końcu się okazało, że do wszystkiego doszedłem sam, choć na pewno nie zrobiłbym tego bez wsparcia caocha. Sam nie zwróciłbym uwagi na wiele spraw – przyznaje Wojciech Głownia.

– Czuję większą pewność działania i wiele zadań łatwiej mi teraz realizować, zwłaszcza te związane z komunikacją i motywowaniem ludzi – ocenia Paweł Lipiński, który przed dwoma tygodniami zakończył półroczny program Executive Coach. Wspomina, że początkowo trudno było mu się otworzyć na zewnątrz i spojrzeć na siebie z punktu widzenia współpracowników.

– Podczas trudnych zmian coaching daje szansę na rozładowanie napięć w zespole, ujście negatywnych emocji i odbudowę wzajemnego zaufania – twierdzi Grzegorz Ziółkowski, dyrektor Departamentu Kontrolingu w Philips Lighting. Firma zainwestowała w grupowy coaching dla menedżerów i ich zespołów, gdy po niedawnej konsolidacji kilku niezależnych wcześniej biznesów okazało się, że wiele osób nie umie się odnaleźć w nowej strukturze, a nowi szefowie mają trudności z mobilizacją ludzi wokół nowych celów. – Tylko osoba z zewnątrz, niezależna i z dużym autorytetem, mogła sprawić, by ludzie się otworzyli i by wróciło wzajemne zaufanie – twierdzi Grzegorz Ziółkowski. – Coaching dał podwalinę pod dalszą pracę z zespołem, jaką muszą wykonać menedżerowie.

[srodtytul]Jak dobrać coacha[/srodtytul]

Zdaniem Anny Ratajczyk, trenera coachingu ICC, warto szukać ludzi z odpowiednim wykształceniem, którzy ukończyli profesjonalne szkolenia. Dobrze też sprawdzić referencje kandydatów – zarówno od klientów, jak i ze szkół coachingu. Bardzo ważne są też osobiste odczucia i pierwsze wrażenie. – Dobrze, by klient miał możliwość poznać trzech, czterech kandydatów na coacha. Podstawą procesu jest dobry kontakt i zaufanie, warto więc się kierować własnymi preferencjami – ocenia Anna Ratajczyk.

Paweł Lipiński miał do wyboru dwóch kandydatów. Jego zdaniem najważniejszy jest dobry kontakt z coachem, ważniejszy nawet niż jego uznanie w środowisku. – Program wymaga bardzo dużego zaufania i szacunku do coacha, więc dobry kontakt jest podstawą – ocenia.

[ramka][srodtytul]Polski styl zarządzania[/srodtytul]

Nasi menedżerowie są nastawieni na efekty (wierzą, że cel uświęca środki), mają dużą potrzebę kontroli i centralizacji władzy oraz bardzo wysokie wymagania wobec pracowników – wynika z międzynarodowego testu ILM 72 badającego przywództwo menedżerów, który w Polsce przeprowadziła firma 4Business & People.

Według jej badań te najbardziej wyraziste cechy polskiego stylu przywództwa występują na wszystkich poziomach zarządzania; od zarządów po kierowników projektów. To oznacza, że menedżerowie nie mają od kogo się uczyć np. pracy zespołowej czy współpracy z pracownikami. A jak wynika z analizy światowych wyników testu, o skuteczności przywództwa poza koncentracją na rezultatach decyduje też koncentracja na pracy z ludźmi i na zespołach. Bez tego menedżer nie jest w stanie wykorzystać potencjału swych ludzi ani zwiększyć ich zaangażowania, co przy silnym nastawieniu na wyniki może go doprowadzić do szybkiego wypalenia zawodowego.