Rośnie wartość miękkich umiejętności

Nie muszą być to inżynierowie, menedżerowie projektów z dyplomem MBA ani informatycy, którzy dziś górują w rankingach najbardziej perspektywicznych zawodów. Szefowie uczestniczący w globalnym badaniu IBM CEO Study2012, które objęło 1700 prezesów, nie wymieniali wcale konkretnych kwalifikacji niezbędnych u dobrego pracownika.

Stawiali za to na konkretne, ale trudniejsze do potwierdzenia dyplomami predyspozycje kandydatów, od których oczekiwali zdolności interpersonalnych, umiejętnej współpracy z innymi i elastyczności. – Twarde umiejętności pracowników są mniej istotne w czasach, gdy tak szybko wiele z nich się dezaktualizuje. Nie sprawdza się też tradycyjne podejście do unikalnej wiedzy, którą firmy trzymały dla siebie. Teraz przewagę rynkową trzeba często wypracować we współpracy z innymi firmami, które mają określone niszowe kompetencje. Potrzebni są więc ludzie, którzy będą gotowi do takiej współpracy – wyjaśnia Władysław Szwoch, dyrektor działu IBM Global Business Services na Polskę i kraje bałtyckie.

Otwarci na współpracę, elastyczni pracownicy mają tworzyć kapitał ludzki, który teraz – jak zgodnie twierdzi większość szefów – będzie decydujący dla trwałej przewagi biznesowej firm.

Część pracodawców już zdaje sobie z tego sprawę. Szybko zrobił to sektor finansowy, gdzie już od lat 90. XX wieku firmy chętnie sięgały po ludzi z różnorodnym wykształceniem. Czasem chętniej nawet zatrudniając ludzi po historii czy filozofii niż absolwentów finansów.

– Szefowie banków szukają ludzi wszechstronnych i otwartych, bo twierdzą, że twardej bankowej wiedzy nauczą ich w kilka miesięcy – twierdzi prof. Susan Cohen z University od Illinois, partnera UW w programie Warsaw Illinois Executive MBA.

Według IBM CEO Study również w naszym regionie prezesi zdają sobie sprawę ze znaczenia pracowników, choć na pierwszym miejscu stawiają?nadal technologie. – To kwestia etapu rozwoju gospodarki, która odrabia zapóźnienia. Dlatego liczą się przede wszystkim inwestycje, maszyny, choć to zaczyna się zmieniać – podkreśla Władysław Szwoch.

W części przedsiębiorstw taka zmiana może nastąpić zbyt późno. Monika Zakrzewska, ekspertka PKPP Lewiatan, zwraca uwagę, że w Polsce maleje przywiązanie i lojalność pracowników wobec firm. Sprzyjają temu elastyczne formy zatrudnienia, które mniej wiążą ludzi niż umowy o pracę na czas nieokreślony. Ale istotna jest też zmiana mentalności – młode pokolenie, szukając swego miejsca na rynku pracy, chętnie sięga po lepsze możliwości w innej firmie.

Najbardziej pożądanym pracownikom – otwartym na wiedzę, zmiany i współpracę z innymi – łatwiej też zmieniać pracę. Jak tego uniknąć? Bogdan Dąbrowski, konsultant zarządzający firmy doradczej GFMP, twierdzi, że firmy mogą wygrać, tworząc swym ludziom możliwości rozwoju. – Jeśli pracownik ma poczucie, że dostaje pod tym względem dwa razy więcej niż gdzie indziej, to nie odejdzie, nawet gdy ma nieco niższą płacę, np. 10–15 proc. niż w innej firmie– ocenia Dąbrowski. Jego zdaniem lojalność pracowników można też zwiększyć przez kulturę otwartości i poszanowanie pracowników.

Wprawdzie spora część menedżerów nadal zarządza ludźmi przez wyznaczanie zadań, a potem kontrolę ich wykonania, ale coraz więcej szefów przekonuje się, że ścisły nadzór jest mniej skuteczny niż zarządzanie przez wartości i misję firmy. – To najlepiej aktywizuje ludzi. Jeśli pracownicy będą się identyfikować z celami i wartościami firmy, to nie będzie problemu z ich motywacją – twierdzi Władysław Szwoch.

Masz pytanie, wyślij e-mail do redaktora sekcji „Kariera i biznes" Anity Błaszczak a.blaszczak@rp.pl

Co przyciąga i utrzymuje dobrych pracowników

1. Możliwości rozwoju. Firmy, które dbają o rozwój swych pracowników, nie muszą ścigać się wysokością płac, by zdobyć ich lojalność. Zabiegając o najlepszych ludzi, muszą im jednak zapewnić zarówno dobre szkolenia, jak i ambitne zadania.