Korzyści z mentoringu nie tylko w zarządzaniu wiekiem

David Clutterbuck, brytyjski guru coachingu i mentoringu, podsuwa menedżerom jeszcze jedną rolę – mentora. Czyli autorytetu, który przekazuje swą wiedzę i doświadczenie, będąc też wzorem do naśladowania dla swych podopiecznych.

Czym ta rola różni się od roli coacha? – Po pierwsze tym, że mentor musi być wzorem do naśladowania i pomaga w networkingu – podkreśla w rozmowie z „Rz" prof. Clutterbuck. Jak dodaje, liderzy powinni być wzorem do naśladowania, przede wszystkim w kwestiach wartości firmy i w komunikacji. Tak czy inaczej tym wzorem są (pracownicy pilnie obserwują przełożonych), ale chodzi o to, by byli nim świadomie i proaktywnie.

1. Czas na autorytety etyki

W ostatnich latach sporo dużych firm popadło w kłopoty ze względów etycznych, co odbiło się nie tylko na ich wizerunku, ale i na wynikach. Zdaniem Clutterbucka powodem tych problemów byli liderzy, którzy zawiedli jako wzór do naśladowania w kwestii biznesowej etyki. – Niezależnie od deklaracji w praktyce kładli nacisk na osiągnięcia, wydajność. Przestali zwracać uwagę na wartości firmy i działać według nich – twierdzi David Clutterbuck. Stąd potrzeba etycznego mentoringu, gdzie mentor najpierw pomaga rozpoznać etyczne dylematy, a następnie sobie z nimi poradzić.

– Zwykle chodzi o sprzeczne interesy – trzeba więc pomóc ludziom wypracować sposób radzenia sobie z tymi konfliktami  zwiększając też ich etyczną świadomość – dodaje Clutterbuck. Zwraca uwagę, że wiele nieetycznych praktyk przyjmuje się, gdyż ludzie czują się nielojalni, jeśli je kwestionują.  Dużą rolę odgrywa wpływ otoczenia: szefów czy kolegów – jeśli pracownicy widzą, że inni wokół postępują nieetycznie, dochodzą do wniosku, że jest to w porządku. – W bankach nikt przecież nie mówił pracownikom, by postępować nieetycznie, ale menedżerowie tworzyli atmosferę przyzwolenia dla takich działań – wyjaśnia David Clutterbuck.

2. Rozmowy ważniejsze niż procedury

Brytyjski ekspert wspomina niedawny eksperyment w jednej z firm, gdzie poproszono grupę menedżerów kilku zespołów, by poświęcili 20 minut i przeszli się po biurze  rozmawiając z pracownikami. Bez konkretnego celu – po prostu rozmawiając i słuchając ludzi. Wydajność poprawiła się w każdym z tych zespołów.

Jak twierdzi Clutterbuck, takie rozmowy pomagają ludziom określić, na czym powinni się skupić. Bo w firmach spędza się mnóstwo czasu na niepotrzebnych rzeczach. Nie chodzi tu wcale o długie rozmowy. Krótkie, ale szczere też przynoszą efekty. Brytyjski eksport radzi np., by przed trudnymi rozmowami w zespole ich uczestnicy zastanowili się, co chcą uzyskać, i by powiedzieli o tym kolegom z  grupy. Okazało się, że zajmuje to 10 minut, a pozwala skrócić spotkania o połowę i uzyskać też na koniec lepsze decyzje – dodaje Clutterbuck.

3. Zamiast puli – fala talentów

Jak to się dzieje, że przy tak rozwiniętych programach zarządzania talentami w firmach tak wielu nieodpowiednich ludzi dociera na najwyższe stanowiska? – Problem tkwi w całym systemie, który im to umożliwia, a wręcz wspiera. Co więcej, powstrzymuje dobrych ludzi przed dostaniem się na szczyt – twierdzi David Clutterbuck i zachęca firmy do radykalnej zmiany w zarządzaniu talentami. Chodzi nie o to, by identyfikować talenty, ale o to, by pozwalać im się pokazać.

Tu też kluczowe są rozmowy, w których istotną rolę odgrywa mentor. Po pierwsze rozmowy, które prowadzimy ze sobą, zastanawiając się, kim jesteśmy, jaki jest nasz cel w życiu, jakie są wartości i aspiracje. Gdzie tu jest miejsce na mentora? Jest, bo mentor zachęca do takich rozmów i pomaga je zainicjować.

Drugi rodzaj rozmów prowadzimy z szefem i współpracownikami – w czym też pomaga mentor. Kolejne rozmowy toczą się między firmą a ludźmi z potencjałem określanymi często jako pula talentów. Zdaniem Clutterbucka powinno się raczej mówić o fali  talentów– dynamicznej, która zmienia się wraz z potrzebami firmy. (Np. bank UBS odkrył, że w wyniku zmian w biznesie co roku zmienia się jedna trzecia kluczowych ról w firmie – jedne przestają być istotne, a inne zyskują na znaczeniu).

– Trzeci rodzaj rozmów toczy się między talentami i firmą, która powinna określić swoje oczekiwania oraz możliwości, jakie im oferuje. Trzeba wykorzystać talenty, by zmieniać sposób myślenia organizacji – podkreśla Clutterbuck.

4. Inspiracja z gabinetu cieni

Ważnym elementem mentoringu jest tzw. shadowing, gdy podopieczny jest „cieniem" swego mentora, obserwując go w codziennej pracy. David Clutterbuck proponuje shadowing w nowej wersji, gdy firma tworzy „gabinet cieni" dla swego zarządu – złożony z młodych, utalentowanych menedżerów.

Spotykają się oni równie często jak zarząd, ale np. tydzień wcześniej, i analizują te same dokumenty co szefowie. Potem reprezentant „gabinetu cieni" przedstawia wnioski na posiedzeniu zarządu. Okazuje się, że członkowie „gabinetu cieni" nierzadko dochodzą do wniosków zaskakujących dla top menedżerów. – To zapewnia świeże spojrzenie, otwiera prawdziwy dialog i buduje strategiczną świadomość w młodych ludziach, którzy stają się ambasadorami zarządu w firmie – wylicza zalety takiego rozwiązania David Clutterbuck.

5. Intuicja wsparta szkoleniami