Reklama
Rozwiń

Korzyści z mentoringu nie tylko w zarządzaniu wiekiem

Mentoring kojarzy się głównie ze wsparciem młodych pracowników, oferuje jednak firmom dużo więcej możliwości.

Publikacja: 12.06.2013 00:08

Korzyści z mentoringu nie tylko w zarządzaniu wiekiem

Foto: Fotorzepa, Andrzej Wiktor And Andrzej Wiktor

David Clutterbuck, brytyjski guru coachingu i mentoringu, podsuwa menedżerom jeszcze jedną rolę – mentora. Czyli autorytetu, który przekazuje swą wiedzę i doświadczenie, będąc też wzorem do naśladowania dla swych podopiecznych.

Czym ta rola różni się od roli coacha? – Po pierwsze tym, że mentor musi być wzorem do naśladowania i pomaga w networkingu – podkreśla w rozmowie z „Rz" prof. Clutterbuck. Jak dodaje, liderzy powinni być wzorem do naśladowania, przede wszystkim w kwestiach wartości firmy i w komunikacji. Tak czy inaczej tym wzorem są (pracownicy pilnie obserwują przełożonych), ale chodzi o to, by byli nim świadomie i proaktywnie.

1. Czas na autorytety etyki

W ostatnich latach sporo dużych firm popadło w kłopoty ze względów etycznych, co odbiło się nie tylko na ich wizerunku, ale i na wynikach. Zdaniem Clutterbucka powodem tych problemów byli liderzy, którzy zawiedli jako wzór do naśladowania w kwestii biznesowej etyki. – Niezależnie od deklaracji w praktyce kładli nacisk na osiągnięcia, wydajność. Przestali zwracać uwagę na wartości firmy i działać według nich – twierdzi David Clutterbuck. Stąd potrzeba etycznego mentoringu, gdzie mentor najpierw pomaga rozpoznać etyczne dylematy, a następnie sobie z nimi poradzić.

– Zwykle chodzi o sprzeczne interesy – trzeba więc pomóc ludziom wypracować sposób radzenia sobie z tymi konfliktami  zwiększając też ich etyczną świadomość – dodaje Clutterbuck. Zwraca uwagę, że wiele nieetycznych praktyk przyjmuje się, gdyż ludzie czują się nielojalni, jeśli je kwestionują.  Dużą rolę odgrywa wpływ otoczenia: szefów czy kolegów – jeśli pracownicy widzą, że inni wokół postępują nieetycznie, dochodzą do wniosku, że jest to w porządku. – W bankach nikt przecież nie mówił pracownikom, by postępować nieetycznie, ale menedżerowie tworzyli atmosferę przyzwolenia dla takich działań – wyjaśnia David Clutterbuck.

2. Rozmowy ważniejsze niż procedury

Brytyjski ekspert wspomina niedawny eksperyment w jednej z firm, gdzie poproszono grupę menedżerów kilku zespołów, by poświęcili 20 minut i przeszli się po biurze  rozmawiając z pracownikami. Bez konkretnego celu – po prostu rozmawiając i słuchając ludzi. Wydajność poprawiła się w każdym z tych zespołów.

Jak twierdzi Clutterbuck, takie rozmowy pomagają ludziom określić, na czym powinni się skupić. Bo w firmach spędza się mnóstwo czasu na niepotrzebnych rzeczach. Nie chodzi tu wcale o długie rozmowy. Krótkie, ale szczere też przynoszą efekty. Brytyjski eksport radzi np., by przed trudnymi rozmowami w zespole ich uczestnicy zastanowili się, co chcą uzyskać, i by powiedzieli o tym kolegom z  grupy. Okazało się, że zajmuje to 10 minut, a pozwala skrócić spotkania o połowę i uzyskać też na koniec lepsze decyzje – dodaje Clutterbuck.

3. Zamiast puli – fala talentów

Jak to się dzieje, że przy tak rozwiniętych programach zarządzania talentami w firmach tak wielu nieodpowiednich ludzi dociera na najwyższe stanowiska? – Problem tkwi w całym systemie, który im to umożliwia, a wręcz wspiera. Co więcej, powstrzymuje dobrych ludzi przed dostaniem się na szczyt – twierdzi David Clutterbuck i zachęca firmy do radykalnej zmiany w zarządzaniu talentami. Chodzi nie o to, by identyfikować talenty, ale o to, by pozwalać im się pokazać.

Tu też kluczowe są rozmowy, w których istotną rolę odgrywa mentor. Po pierwsze rozmowy, które prowadzimy ze sobą, zastanawiając się, kim jesteśmy, jaki jest nasz cel w życiu, jakie są wartości i aspiracje. Gdzie tu jest miejsce na mentora? Jest, bo mentor zachęca do takich rozmów i pomaga je zainicjować.

Drugi rodzaj rozmów prowadzimy z szefem i współpracownikami – w czym też pomaga mentor. Kolejne rozmowy toczą się między firmą a ludźmi z potencjałem określanymi często jako pula talentów. Zdaniem Clutterbucka powinno się raczej mówić o fali  talentów– dynamicznej, która zmienia się wraz z potrzebami firmy. (Np. bank UBS odkrył, że w wyniku zmian w biznesie co roku zmienia się jedna trzecia kluczowych ról w firmie – jedne przestają być istotne, a inne zyskują na znaczeniu).

– Trzeci rodzaj rozmów toczy się między talentami i firmą, która powinna określić swoje oczekiwania oraz możliwości, jakie im oferuje. Trzeba wykorzystać talenty, by zmieniać sposób myślenia organizacji – podkreśla Clutterbuck.

4. Inspiracja z gabinetu cieni

Ważnym elementem mentoringu jest tzw. shadowing, gdy podopieczny jest „cieniem" swego mentora, obserwując go w codziennej pracy. David Clutterbuck proponuje shadowing w nowej wersji, gdy firma tworzy „gabinet cieni" dla swego zarządu – złożony z młodych, utalentowanych menedżerów.

Spotykają się oni równie często jak zarząd, ale np. tydzień wcześniej, i analizują te same dokumenty co szefowie. Potem reprezentant „gabinetu cieni" przedstawia wnioski na posiedzeniu zarządu. Okazuje się, że członkowie „gabinetu cieni" nierzadko dochodzą do wniosków zaskakujących dla top menedżerów. – To zapewnia świeże spojrzenie, otwiera prawdziwy dialog i buduje strategiczną świadomość w młodych ludziach, którzy stają się ambasadorami zarządu w firmie – wylicza zalety takiego rozwiązania David Clutterbuck.

5. Intuicja wsparta szkoleniami

Część firm, które wykorzystują mentoring we współpracy doświadczonych pracowników z młodszymi, liczy, że dwie strony naturalnie wejdą w swe role. Zdaniem Davida Clutterbucka to błąd, gdyż w najlepszym razie tylko co trzecia z takich relacji przynosi jakąś wartość. Poprzez szkolenie mentorów można podwoić ten odsetek. A jeśli szkolimy też mentorowanych i włączymy w ten proces ich bezpośrednich szefów, to efektywność mentoringu wzrasta do 90 proc.

David Clutterbuck, brytyjski guru coachingu i mentoringu, podsuwa menedżerom jeszcze jedną rolę – mentora. Czyli autorytetu, który przekazuje swą wiedzę i doświadczenie, będąc też wzorem do naśladowania dla swych podopiecznych.

Czym ta rola różni się od roli coacha? – Po pierwsze tym, że mentor musi być wzorem do naśladowania i pomaga w networkingu – podkreśla w rozmowie z „Rz" prof. Clutterbuck. Jak dodaje, liderzy powinni być wzorem do naśladowania, przede wszystkim w kwestiach wartości firmy i w komunikacji. Tak czy inaczej tym wzorem są (pracownicy pilnie obserwują przełożonych), ale chodzi o to, by byli nim świadomie i proaktywnie.

Pozostało jeszcze 89% artykułu
Praca
Sportowe wakacje zapracowanych Polaków
Praca
Na sen poświęcamy więcej czasu niż na pracę zawodową? Nowe dane GUS
Praca
Wojna handlowa Donalda Trumpa hamuje wzrost zatrudnienia na świecie
Praca
Grupa Pracuj chce podwoić przychody w ciągu pięciu lat
Praca
Polskim firmom nie będzie łatwo odkrywać płacowe karty