Witold Daniłowicz: Prawnicy wybierają skrajny indywidualizm

Rz: Podobno odszedł pan z White & Case na zasadzie „naturalnej zmiany pokoleniowej".

Witold Daniłowicz: Też czytałem tę wypowiedź mec. Pawła Pietkiewicza, nowego partnera zarządzającego White & Case w Warszawie. Trochę mnie zdziwiła, bo zawsze mi się wydawało, że naturalna zmiana pokoleniowa następuje w sytuacji, gdy np. ktoś umiera albo odchodzi na emeryturę, a nie...

...a nie odchodzi po latach zarządzania kancelarią, potraktowany, zdaje się, w nie najlepszym stylu...

Styl rzeczywiście pozostawiał wiele do życzenia, ale tego nie warto roztrząsać.

Po pańskim odejściu z White'a pierwszoligowa na polskim rynku kancelaria spadła do dalszej ligi. Dlaczego tak się stało?

Moim zdaniem z powodu przyjęcia złej strategii. W 2009 r. rozpoczęły się tam poważne zmiany – nowy szef globalny postanowił przebudować firmę. Zrezygnowano m.in. z silnych biur krajowych na rzecz większych regionów. Utworzono więc region środkowoeuropejski, który miał być zarządzany jak jedno biuro. Miało to taki skutek, że prawnicy zajmujący się np. M&A (fuzje i przejęcia – przyp. E.U.) w Warszawie podlegali partnerowi odpowiedzialnemu za tę praktykę w regionie, a nie szefowi polskiego biura. Tymczasem silne biura narodowe zawsze były mocną stroną White'a, a rodzimi partnerzy zarządzający najlepiej znali swoje rynki.

Czy ta „regionalizacja" się sprawdziła?

Nie, bo nie mogła się sprawdzić. Żeby móc z kilku biur stworzyć jeden organizm, muszą istnieć jakieś elementy wspólne, np. ten sam system prawny, ci sami klienci czy choćby podobny charakter praktyki. W wypadku White & Case tych elementów wspólnych często brakowało.

Podobno zarzucano też warszawskiemu biuru zbyt niskie przychody?

Wskazywano, że rynek warszawski ma ogromny potencjał i po zreformowaniu biura mogłoby ono w szybkim czasie podwoić przychody i zostać w stolicy niekwestionowanym liderem.

Co miało zapewnić ten wzrost?

Przyciągnięcie do kancelarii partnerów z innych firm, którzy przynieśliby ze sobą duże transakcje.

A dlaczego te, powiedzmy wprost, prawnicze gwiazdy miałyby przejść do White'a?

Też o to pytałem! Nie widziałem takiego powodu, ponieważ większość tych osób miała świetne pozycje w swoich firmach.

Miał pan alternatywną koncepcję rozwoju biura?

Tak – moim zdaniem należało się skoncentrować na przyciągnięciu do firmy dobrych prawników średniego szczebla i stworzyć im warunki do rozwoju biznesu. Takie podejście przynosi jednak efekty dopiero po paru latach i nie jest do przyjęcia dla kogoś, kto chce odnieść szybki sukces.

Jak długo pracował pan jeszcze w kancelarii po tym, gdy przestał być partnerem zarządzającym?

Prawie dwa lata. I to był dla mnie najlepszy okres! Mogłem się skupić wyłącznie na klientach i pracy merytorycznej. Zapewniłem wówczas firmie świetne przychody.

W końcu pan odszedł, ale nie sam.

Z Witkiem Jurcewiczem i Magdą Baliszewską założyliśmy własną kancelarię. W tym samym czasie odeszło też kilka innych osób, które były twórcami świetnej pozycji White & Case, m.in. Janusz Fiszer – podatkowiec czy Jacek Czabański – specjalista od prawa bankowego.

Dlaczego nie założyliście państwo kancelarii wszyscy razem?

Każdy miał trochę inny pomysł na to, co robić dalej, i nie wszyscy chcieli zaczynać zupełnie od zera.

Czy to prawda, że szykujecie się właśnie do fuzji z inną kancelarią?

Tak jak zapowiadałem, odchodząc z White & Case, chciałbym stworzyć średniej wielkości polską kancelarię o profilu głównie transakcyjnym. Na tym etapie łączymy się z doskonałą kancelarią Biedecki, znaną przede wszystkich z działalności w zakresie fuzji i rynków kapitałowych oraz nieruchomości. Docelowo chcielibyśmy jeszcze dodać do naszego połączonego zespołu prawników lub grupę zajmującą się transakcjami na rynku finansowym i sprawami procesowymi.

Czy zdarza się teraz, że jakaś firma odmawia obsługi, wskazując, że jesteście państwo za mali?

Oczywiście. To nie tylko kwestia prestiżu większej kancelarii, ale często po prostu braku rąk do pracy przy dużych zleceniach.

Jakie było główne kryterium doboru partnera do połączenia?

Chciałem zebrać ludzi, którzy rozumieją, że dobry wynik wypracowuje cała kancelaria i dlatego sukces mojego partnera jest moim sukcesem. Takich, którzy dzielą się pracą i chcą pracować zespołowo. To się rzadko zdarza w dzisiejszych czasach, w których króluje skrajny indywidualizm. Mało kto dziś mówi „nasz klient", najczęściej słyszy się „mój klient". Rozmawiałem z wieloma firmami i zauważyłem, że często są to de facto indywidualne praktyki poszczególnych partnerów, działające pod jednym szyldem. Widać to szczególnie po sposobie dzielenia zysku kancelarii. W większości firm partnerzy dostają po prostu część przychodów ze „swoich" klientów, nie dzieląc się wspólnie wypracowanym zyskiem.

A gdyby tak jedna ze światowych kancelarii, której nie ma w Polsce, chciała otworzyć u nas biuro i zaproponowała panu stanowisko partnera zarządzającego? Taki Sherman & Sterling na przykład.

Na pewno bym to rozważył. Szkopuł w tym, że dla dużych międzynarodowych kancelarii, które nie mają biur w Polsce, nasz rynek nie jest atrakcyjny. Mamy bardzo dużo dobrych firm i prawników, a coraz mniej transakcji, co z kolei powoduje ogromną konkurencję cenową. Wynagrodzenie kancelarii działających w Polsce za największe projekty jest w naszym kraju bardzo niskie w porównaniu z innymi państwami. Po co więc otwierać biuro w Warszawie, skoro można zainwestować w Chinach czy w Australii?

Zatoczył pan niezłe koło – wyjechał z Warszawy i po kilku latach w Stanach wrócił na Żoliborz.

Po drodze zahaczyłem jeszcze o Wrocław i Hagę. We Wrocławiu studiowałem i pracowałem na uczelni – zawsze interesowało mnie prawo międzynarodowe, a tam był silny ośrodek, jeszcze z czasów lwowskich. Potem jako asystent wyjechałem na półroczne stypendium do Hagi.