Panie profesorze, co decyduje, że megaprojekt infrastrukturalny jest sukcesem bądź porażką?

Trzy czynniki. Po pierwsze od samego początku trzeba mieć bardzo realistyczny biznesplan. W tym biznesplanie musi być bardzo szczegółowy budżet, dokładnie wyznaczone daty ukończenia poszczególnych etapów i korzyści wynikające z tego przedsięwzięcia. Jeśli nie ma realistycznego biznespalnu, z całego przedsięwzięcia nic nie wyjdzie.

Po drugie zespół ludzi, który ten projekt poprowadzi, musi być najwyższej jakości. I to po obu stronach – tak zleceniodawcy, jak i po stronie wykonujących prace budowlane. W takich przypadkach trzeba zatrudniać ludzi, którzy wykonywali podobne projekty wcześniej.

I po trzecie: musi być struktura, która z jednej strony będzie miała do dyspozycji zachęty, aby wszystkie plany były realistyczne, żeby zespół budowlany pracował tak dobrze, jak jest to możliwe, i żeby efekt końcowy był zgodny z oczekiwaniami. Bardzo dobrze działają w takich wypadkach zachęty finansowe, jak obietnica gratyfikacji pieniężnych, jeśli projekt zostanie ukończony o czasie, a efekt jest zgodny z biznesplanem. Dobrze działa także groźba kar, jeśli są spóźnienia i potknięcia.

Konieczne jest także stworzenie systemu wczesnego ostrzegania, że coś może pójść lub poszło niezgodnie z planem. Warto też pamiętać, że w każdej organizacji pracownicy nie lubią komunikować szefom złych wiadomości. Nikt nie lubi iść do zwierzchnika i powiedzieć: wszystko poszło nie tak. Dlatego konieczne jest stworzenie odpowiedniej struktury zarządzania stawiającej sprawę jasno, że „góra" chce wiedzieć o wszystkim, szczególnie o tym, co może zaszkodzić i to w chwili, gdy tylko pojawią się sygnały ostrzegawcze. Im wcześniej wykryje się jakiś problem, tym większa jest szansa, że sytuacja nie wymknie się spod kontroli.

Jest wielki projekt infrastrukturalny: lotnisko Berlin-Brandenburg. Na którym etapie popełniono tam błąd, który spowodował lawinę kolejnych?

Bardzo wcześnie, bo zdecydowano, że ma to być projekt polityczny. I politycy byli w nim ważniejsi od profesjonalistów. Według moich analiz największym błędem był brak zespołu osób odpowiedzialnych za całe przedsięwzięcie. I nie do wybaczenia było oddanie zarządzania emerytowanym politykom i oczekiwanie, że taki zespół wybuduje dobre lotnisko.

Ale w wielkich projektach budowanych chociażby częściowo z publicznych pieniędzy wsparcie państwa i polityków jest konieczne, wręcz nieuniknione?

Oczywiście. Nie mówię, że politycy powinni się trzymać z daleka od takich projektów. Tylko że zespół wykonawców musi być w pełni profesjonalny.

Co decyduje, że powstają megaprojekty? Potrzebują ich ludzie, gospodarka, czy raczej są wytworem ambicji politycznych? Która z tych potrzeb ma największy wpływ na ostateczny sukces przedsięwzięcia?

Decydują potrzeby obywateli i to, że taki projekt ułatwił im życie. Tylko że w megaprojektach wsparcie polityczne jest niezbędne, bo inaczej nie miałyby one szansy na realizację. Rzadko kiedy wielkie inwestycje są w 100 procentach prywatne, może w przypadku wielkich ropociągów i gazociągów. Ale i w takich przypadkach polityczna aprobata jest niezbędna. Zawsze przecież są kwestie bezpieczeństwa, troska o środowisko.

A jakie finansowanie jest gwarancją sukcesu? Żeby nie przyszedł moment, kiedy trzeba sobie powiedzieć: musimy zatrzymać się, bo już nie ma pieniędzy?

To zależy w jakim kraju. Najbezpieczniejsze jest wówczas, kiedy rząd jest bogaty i ma wystarczające środki, aby zabezpieczyć finansowanie. Ale są momenty, kiedy rządy nie mają pieniędzy, bo trzeba ciąć wydatki, bo nie można się już więcej zadłużyć. W takich chwilach warto jest poszukać zaangażowania ze strony sektora prywatnego. Na przykład w przypadku budowy lotniska takie mieszane finansowanie jest często spotykanym rozwiązaniem. Podobnie jest przy budowie kolei wysokich prędkości, które przecież budują prywatne firmy. Generalnie jednak jest tak, że jeśli sytuacja projektu ma być stabilna, konieczne jest zaangażowanie publicznych pieniędzy. Jeśli pieniądze są wyłącznie prywatne, projekt w każdej chwili może zostać zatrzymamy. W Azji mamy dużo takich przykładów.

A czy jednak nie jest tak, że właśnie obecność prywatnego sektora w takim projekcie gwarantuje jego powodzenie? Bo przecież firmy prywatne są nastawione na zysk. A państwowe – niekoniecznie.

Rzeczywiście, jeśli sektor prywatny chce się zaangażować bez jakichkolwiek subsydiów, to znaczy, że można na tym zarobić. To dobry test. To znaczy, że o sukces będzie łatwiej, i to dobry znak. Zdarza się, że firmy prywatne są proszone o ocenę jakiegoś przedsięwzięcia właśnie pod kątem, że „wszystko się zamyka".

Często przy wielkich projektach, mimo wszystko, ich koszty są „przestrzelone". Dlaczego tak trudno jest zrobić dobry budżet?

Są tego dwa powody. Po pierwsze optymizm, który w życiu jest jak najbardziej wskazany. Czasami jednak optymizm powinien przynajmniej skłonić do poważnego zastanowienia się. Niechętnie wsiadłbym do samolotu, którego pilot powiedziałby: jestem optymistą, jeśli chodzi o ilość zatankowanego paliwa. Wolałbym, żeby był tego pewien. Więc jeśli ktoś mówi, że jest optymistą, jeśli chodzi o budżet, to może oznaczać, że najprawdopodobniej pieniędzy zabraknie. A po drugie: często jest tak, że organizacje bądź miasta ze sobą konkurują o jakiś projekt, który ma być współfinansowany z budżetu centralnego. Wtedy powstają plany, które doskonale wyglądają na papierze, ale są niekoniecznie realistyczne. Bo ich autorzy mówią sobie: „z pieniędzmi potem jakoś sobie poradzimy". To wielki błąd.

Rozumiem, że widział pan projekt budowy Centralnego Portu Komunikacyjnego. Co panu się w nim podoba, a w które elementy pan wątpi?

Podoba mi się, bo jest ambitny. Podoba mi się, że powstanie w kraju, którego gospodarka daje sobie radę nawet w trudnych czasach. I cenię to, że mimo obecnych kłopotów Polska jest w lepszej sytuacji niż wiele innych krajów. Dlatego właśnie projekt CPK pasuje do tych wszystkich ambicji.

Ale przy tych wszystkich zaletach musi zostać przeprowadzony we właściwy sposób. W każdym razie tak dobrze, jak to tylko jest możliwe. I trzeba skorzystać z tych wszystkich doświadczeń, które się nie udały. A w ostatecznym efekcie CPK rzeczywiście spełni pokładane na nim nadzieje.

Przy takich projektach zawsze jest ryzyko. Widzi je pan tutaj?

W przypadku tak ambitnych planów ryzyko jest ogromne. Oczywiście, że pojawią się problemy, ale to nie jest nic nadzwyczajnego. Są przykłady przezwyciężenia największych nawet problemów i to nie z powodu dobrego zbiegu okoliczności, tylko dzięki głęboko przemyślanym decyzjom. Podstawa to wynajęcie do realizacji odpowiedniego zespołu ludzi.

Spotkał się pan z ludźmi, którzy ten projekt będą prowadzili. Czy zadawali właściwe pytania?

Dokładnie takie, jakie powinni zadać. Zdają sobie sprawę z wyzwania, przed jakim stoją. Pytali, a ja starałem się odpowiedzieć, posługując się wiedzą zdobytą przy analizach setek podobnych przedsięwzięć.

W takich projektach zawsze jest koszt społeczny? Przygotowując teren, trzeba przesiedlić niektórych mieszkańców.

To zawsze jest problem. I zawsze trzeba to robić z najmniejszą możliwą ingerencją. I powiedzieć: „Ten projekt musimy przeprowadzić, ale jak w tej sytuacji możemy pomóc mieszkańcom? Jakie odszkodowanie będzie satysfakcjonujące? Może nie będziemy mogli zapłacić tyle, ile chcecie, ale porozmawiajmy o tym". Zawsze w takim przypadku trzeba wynająć ludzi, którzy dobrze potrafią się porozumiewać. W tym przypadku komunikacja, szacunek i mądre negocjacje są najważniejsze.

CV

Profesor Bent Flyvbjerg jest Duńczykiem, geografem ekonomicznym, wykładowcą na Oksfordzie i na duńskim Alborg University. Napisał dziesięć książek. Często publikuje w „Financial Times" i „Wall Street Journal". Jest doradcą rządu brytyjskiego i duńskiego. Za swoje dokonania otrzymał w Danii tytuł szlachecki.