Wszystkie drogi prowadzą do Turynu

Kiedy inni prezesi koncernów samochodowych są bezwzględnie usuwani przez rządy albo ustępują pod naciskiem akcjonariuszy, on jak rekin szuka na rynku kolejnych ofiar. Wszystko po to, aby zrealizować swoją wizję koncernu samochodowego, który ma szansę przetrwać na tym wyjątkowo konkurencyjnym rynku i produkować 5 – 6 mln aut rocznie.

Na razie fuzja z Chryslerem nie daje mu pożądanej skali, bo łączne możliwości po mariażu z ubiegłego tygodnia to tylko niewiele ponad 4 mln. Dlatego Marchionne szuka: kto następny?

Żaden z menedżerów w dzisiejszej światowej motoryzacji nie jest tak wszechstronnie wykształcony jak Marchionne i nie rozumie, jak on, wielokulturowości tej globalnej branży.

[srodtytul]Po drugiej stronie rzeki[/srodtytul]

Urodził się 57 lat temu w biednej miejscowości Chieti na adriatyckim wybrzeżu Włoch. Jego ojciec, emerytowany karabinier, uznał, że synowie znacznie lepsze możliwości kształcenia będą mieli poza krajem. Kiedy Sergio miał 14 lat, cała rodzina wyemigrowała do Kanady. Dzisiejszy szef Fiata skończył tam prawo i ekonomię, a dyplom MBA zrobił na uniwersytecie w Windsor – mieście, które od Detroit dzieli tylko rzeka. Był księgowym, potem specjalistą od upadłości. Jego pierwsza prestiżowa praca to doradztwo podatkowe w Deloitte & Touche. Od tego czasu zajmował już wyłącznie stanowiska dyrektorskie, a najlepiej pracowało mu się ze Szwajcarami. W 2002 roku otrzymał stanowisko prezesa SGS, firmy zajmującej się kontrolą jakości wszystkiego: od półprzewodników po nasiona pomidorów i sadzonki kartofli.

Tam znaleźli go Włosi. Nie było to trudne, bo grupa Fiata ma w SGS większościowy pakiet akcji. A wtedy właśnie, w 2004 roku, największym problemem Fiata była jakość produkowanych samochodów. Zdołał przeprowadzić bardzo sprawnie rozwód Fiata z General Motors,

wyduszając od największego jeszcze wówczas koncernu samochodowego na świecie 2 mld dolarów odszkodowania. Współpraca gigantów się nie udała, bo menedżerowie z obydwu stron nie byli w stanie się porozumieć. – Na taką fuzję wtedy było zbyt wcześnie, teraz czasy są zupełnie inne – tłumaczy Marchionne. GM wtedy był dumny ze swojej pozycji lidera, a Fiat był upolitycznioną i zbiurokratyzowaną firmą socjalną. Jeśli ktoś nie nadawał się do pracy w Turynie, wysyłano go za granicę. Pracownicy strajkowali z byle powodu, a koncern miał pięciu prezesów w ciągu dwóch lat.

[srodtytul]Ciąć ważniaków[/srodtytul]

Największy problem jednak polegał na tym, że Fiat tracił dziennie po 2 mln euro. Marchionne przyjął to stanowisko, ale mimo że pieniądze od General Motors dały mu nieco finansowego oddechu, nie zamierzał pompować w firmę pieniędzy, które znów zostałyby przejedzone. – Jeśli ktoś chce w motoryzacji coś osiągnąć, musi być po prostu nieortodoksyjny – wyjaśnia Marchionne. I z determinacją rzeźnika zabrał się za rozpolitykowaną, rozlazłą i niesprawną ikonę włoskiego przemysłu. Jego zasada to „wszystko da się zrobić”. Tym optymizmem zarażał pracowników, do których przyjeżdżał z niezapowiedzianymi wizytami. Wchodził do hal produkcyjnych, rozmawiał, pytał o radę, co i jak można zrobić lepiej. Sam obiecał, że jeśli nie będzie w stanie wyciągnąć firmy ze strat do 2005 roku, zrezygnuje.

– To, co Marchionne zrobił z Fiata, można porównać do pracy Michała Anioła nad rzeźbą Dawida. Wziął kawałek marmuru i odrąbał z niego to wszystko, co nie było potrzebne. Dzisiaj u Fiata naprawdę mało jest do cięcia – tłumaczy sukces Giorgio Elefante z PricewaterhouseCoopers. Sam prezes przyznaje, że zadanie miał ułatwione przez kolejno zwalnianych poprzedników, którzy zredukowali zatrudnienie o ponad 12 tys. osób. Tyle że pracę tracili ludzie przy taśmach produkcyjnych, a nie ważniacy za biurkami. To za nich właśnie zabrał się w pierwszej kolejności.

Nikt nie mówi, że łatwo jest z nim pracować. Oszczędny w słowach potrafi jednak gwałtownie wybuchnąć, kiedy usłyszy, że auta Fiata są złej jakości. Ta zła jakość i czasy pierwszej nieudanej próby wprowadzenia ich na rynek za oceanem, kiedy to nazwę Fiat rozwinięto w USA na „Fix it again Tony” (Napraw je znów, Tosiek), to już historia, ale Fiat zrobił bardzo mało, żeby przekonać do tego rynek.

O swoich współpracownikach zwykł mówić „moje dzieci”. I powtarzał: jeśli któreś z nich odejdzie, nie wiem, jak się z tym pogodzę. Dobierał stadło bardzo starannie, bezwzględnie pozbywając się ludzi, o których wiedział, że nie będą przydatni.

W ubiegłym roku jednak odszedł z Fiata Luca de Meo, „ukochane dziecko” Marchionne. W dodatku odszedł do Volkswagena, firmy, którą Marchionne zawsze podziwiał. Zapewne nie poszło o pieniądze, bo de Meo zarabiał krocie i nikt z pewnością nie spierałby się z nim o podwyżkę. De Meo wyraźnie nie widział u Fiata dla siebie przyszłości. Był prezesem Fiata Auto, potem Alfa Romeo. Więcej już nie mógł osiągnąć. Tak się wydawało kilkanaście miesięcy temu. Dzisiaj, kiedy jest już przesądzone, że Marchionne najprawdopodobniej zostanie szefem połączonego Fiata i Chryslera, a kto wie, czy również nie Opla, de Meo mógłby awansować wysoko. Volkswagen na razie schował go do zamrażarki.

[srodtytul]Jak pod rentgenem[/srodtytul]

To właśnie Luca de Meo był człowiekiem, który wprowadzał Marchionnego do Fiata. Zresztą całkiem przez przypadek. Marchionne zjawił się w turyńskiej fabryce Lingotto w lipcu 2003 roku. Gmach był całkowicie opustoszały, Włosi wtedy wyjeżdżają na swoje długie wakacje. Marchionne szedł długim korytarzem i pukał w kolejne drzwi. Niemal wszystkie były zamknięte. Za tymi, w których klamka ustąpiła, siedział Luca de Meo. Marchionne wszedł i zapytał go: co tutaj robisz? A co robisz źle i dlaczego? – Byłem zaszokowany – mówił „Rz” de Meo. – Tak samymi pytaniami, jak i tym, że wszedł do mojego pokoju. To nigdy się nie zdarzało, bo we Włoszech prezes Fiata to połączenie papieża z premierem. Rozmawialiśmy potem przez kilka godzin, a Marchionne każdy kawalątek mojego mózgu poddawał dokładnemu prześwietleniu. Trzy miesiące później powiedział: a teraz poprowadzisz Fiata.

Potem Marchionne rozmawiał z Antonio Bravallą, wiceprezesem ds. marketingu.

– Rozmawiał, to było wówczas mało powiedziane – wspomina dzisiaj Bravalla. On chodził od drzewa do drzewa, patrzył na koronę i obserwował, czy przypadkiem nie ukrył się tam ktoś, kogo dobrze byłoby jeszcze strząsnąć. Robił to bez litości. W ten sposób straciło pracę sześciu menedżerów wysokiego szczebla i kilkudziesięciu pracowników administracji niższych stanowisk. Kiedy nie było przygotowanego następcy, sam zajmował to stanowisko.

Bravalla przetrwał. – I natychmiast dostałem znacznie więcej odpowiedzialności przy praktycznie nieograniczonej swobodzie działania. Nie interesowały go plany długoterminowe, naprawcze, układy i powiązania. Wyniki miały być natychmiast. I były. Już model Grande Punto, nadal najlepiej sprzedające się auto Fiata, stało się przebojem rynku nie tylko we Włoszech. Potem były Bravo, Panda, Croma i „500”.

Pracownicy i rynek powoli zapominali o porażkach Fiata, jakimi była pierwsza wersja multipli: choć wygodna i szybko zaakceptowana przez włoskich taksówkarzy, to stanowiła stylistyczną porażkę, bo auto przypomina kształtem ściśnięty kawałek silikonu, a reflektory do złudzenia udają wybałuszone oczka kameleona, tyle że nie ruszają się na zakrętach jak w nowszych modelach Fiata. Nie przyjął się na rynku również model Stilo, który miał być wygodnym autem średniej klasy, a po początkowym sukcesie rynek o nim po prostu zapomniał. Porażką koncernu było wówczas również Siena/Palio, czyli pomysł na auto globalne ze wspólnymi elementami produkowane na całym świecie, tam gdzie Fiat ma swoje fabryki.

[srodtytul]iPod w gabinecie[/srodtytul]

Wysoki, zwalisty nie ma w sobie nic z typowego Włocha. Zamiast garniturów od Armaniego nosi niezmiennie gruby sweter polo, spod którego przy większych okazjach wystaje koszula z krawatem. Jeśli założy garnitur, to od wielkiego dzwonu i wyraźnie źle się w nim czuje. Tylko szopę kędzierzawych kiedyś czarnych, dziś już mocno szpakowatych włosów krótko przyciął.

Lubi niekonwencjonalne metody marketingowe. Analitycy z przemysłu motoryzacyjnego wspominają do dzisiaj, że kiedy spotkał się z nimi w listopadzie 2006 r., przez dobrych kilka minut słuchali „Don’t worry, be happy”. I wtedy wszedł Marchionne z dobrymi wiadomościami. Fiat rok wcześniej, niż obiecywał im to Marchionne, wyszedł ze strat.

Pytany o to, co będzie robił, kiedy jego misja u Fiata się skończy, odpowiada: „Wrócę do moich kochanych Abruzzów”. To wyraźna kokieteria i mało prawdopodobny plan, bo poza szefowaniem Fiatowi i wkrótce Fiatowi/Chryslerowi zasiada jeszcze w radach nadzorczych i zarządach kilkudziesięciu firm. A dzisiaj z rocznymi zarobkami przekraczającymi 3 mln euro jest najlepiej opłacanym prezesem w europejskiej branży.

W tygodniu najczęściej mieszka w Turynie. W weekendy kursuje między Turynem a Szwajcarią, gdzie mieszkają jego żona i dwie córki. Rok temu tak się spieszył do domu, że jego ferrari wjechało w tył auta jadącego przed nim francuskiego emeryta. Teraz doszły mu jeszcze nowe trasy do Waszyngtonu i Detroit. Starania o Opla wymagają podróży do Berlina. A w siedzibie Chryslera w Dearborn już szykują mu gabinet, który opuścił ustępujący prezes Chryslera Bob Nardelli. Tak jak to jest w turyńskim Lingotto, najdroższym elementem wyposażenia będzie system audio. Marchionne nie ukrywa, że najlepiej myśli mu się przy dobrej muzyce. Jest fanem Apple’a i jego gadżetów, zwłaszcza iPoda, z którym się nie rozstaje.

[srodtytul]Ciasno u konkurencji[/srodtytul]

Przy budowie swojego nowego Fiata nie wzorował się na żadnym innym koncernie samochodowym. Kiedy wszyscy zachwycali się organizacją pracy japońskiej Toyoty i bezkonkurencyjną jakością tych aut, on mówił: – Toyota? To dobre auta, ale my będziemy lepsi od Japończyków. Dlatego począwszy od Bravo, które miało swoją premierę w styczniu 2007 r., Fiat daje gwarancję na milion kilometrów. Marchionne wymyślił, że tak ma być i powiedział o tym pracownikom fabryki w Cassino, gdzie Bravo jest produkowane. Potem to samo usłyszeli pracujący przy taśmach w Tychach, w Turynie.

Jego ulubione auto to naturalnie produkowana w Polsce „500” i chociaż nie jest człowiekiem rozrzutnym, to tutaj projektantowi Frankowi Stephensenowi (temu samemu, który wymyślił nowego mini) pozwolił poszaleć. To dlatego najnowszy „maluch” Fiata jest napakowany gadżetami i wcale nie ma być najtańszy, ale najbardziej rozpoznawalny.

Marchionne jest jedynym z wielkich prezesów, którzy nie ukrywają zainteresowania autami konkurencji. Podczas ostatniego salonu samochodowego w Genewie w marcu 2009 rokuMarchionne pojawił się na stoisku japońskiej Toyoty. Dwumetrowy prawie prezes i jego trzech równie rosłych współpracowników próbowało się zapakować do najnowszego maleńkiego auta japońskiego koncernu, młodszej siostry produkowanej w Czechach Aygo – modelu IQ. Pierwszy wsiadł szef. Wyprostował się. Ze zdumieniem zobaczył, że ma jeszcze miejsce nad głową. Wysiadł, zrobił miejsce dla reszty, a potem upchnęli się tam we czwórkę. Marchionne wyraźnie jednak się ucieszył, kiedy otworzył bagażnik IQ – okazało się, że może tam wejść tylko spora teczka z dokumentami i laptop. – „500” ma dużo większy bagażnik – pokazywał uradowany fotoreporterom.

Prezes Fiata wyraźnie postrzega IQ jako zagrożenie dla tyskiej „500”. Zresztą to właśnie producenci aut małych i bardzo małych wychodzą jak na razie obronną ręką. Fiaty panda i „500”, aygo i IQ, niewielkie mazdy, seat ibiza, nowe volkswageny golf i polo to auta, które budziły największe zainteresowanie.

[srodtytul]Przewaga skali[/srodtytul]

Niezależnie od tego, jak zakończą się negocjacje z Oplem i czy Marchionne ostatecznie uzyska przewagę skali, o której z takim uporem mówi, i będzie produkował ponad 5 mln aut, to i tak dzisiaj jest jedynym prezesem koncernu samochodowego, o którym konkurencja mówi z zazdrością. Zdecydował, że kryzys będzie dla niego nie zagrożeniem, ale okazją do następnych przejęć i chociaż agencje ratingowe oceniają fiatowskie obligacje jako śmieci, on rozmawia z prezydentem Stanów Zjednoczonych jak równy z równym. Tyle że Barack Obama, podobnie jak i Marchionne, jest przywódcą nieortodoksyjnym.

[wyimek]Chociaż agencje ratingowe oceniają obligacje Fiata jako śmieci, Marchionne rozmawia z prezydentem USA jak równy z równym[/wyimek]