Nasze badanie jest nietypowe ze względu na próbkę i narzędzie, tak jak nietypowa jest też sytuacja. Ponieważ wiemy, że jest trudno i odpowiadanie na ankiety nie jest aktualnie priorytetem zarządzających, zdecydowaliśmy się wykorzystać prawie tysięczną populację absolwentów programów Executive MBA prowadzonych przez lata w Akademii. Nie jest to próba w pełni reprezentatywna dla populacji polskich przedsiębiorstw. Dobór absolwentów jako próby pozwala nam jednak na dobre przybliżenie tego co się dzieje w polskiej gospodarce bowiem absolwenci reprezentują praktycznie całe spektrum polskich organizacji gospodarczych. Prowadzą firmy każdej wielkości – od mikro aż po wielkie filie korporacji międzynarodowych działających w Polsce. Działają w każdej branży – od przemysłu, poprzez handel, usługi aż do budownictwa. Działają w gospodarce realnej i wirtualnej. I ich ocena pandemii ma bardzo wiele punktów wspólnych, dając nam – niedoskonały, ale cenny - obraz aktualnego funkcjonowania firm w polskiej gospodarce.

Wysłaliśmy do nich nietypowy kwestionariusz prosząc o dwie rzeczy. Po pierwsze prosiliśmy o wybór odpowiedzi na pytania zamknięte dotyczące tego kiedy odczuli pierwsze skutki pandemii, jakie były pierwsze zakłócenia oraz jakie były pierwsze działania, które podjęli. Po drugie prosiliśmy o swobodną odpowiedź na pytania otwarte, dotyczące tego jakie zakłócenie było najważniejsze dla ich biznesu w ostatnich dwóch tygodniach i dlaczego, które zakłócenia stały się mniej dotkliwe i dlaczego, oraz jak oceniają skuteczność swoich reakcji i generalnie jak sobie z sytuacją pandemii radzą. Kwestionariusz zwróciło nam ponad stu absolwentów i podstawowe wnioski z pierwszej odsłony badania są następujące:

- kryzys biznesowy zaczął się w różnych branżach i lokalizacjach w różnym okresie. W kolejnych dekadach marca pandemia zaczęła coraz intensywniej wpływać na funkcjonowanie firm;

- firmy mające ekspozycję międzynarodową (import i eksport) najszybciej odebrały słabe sygnały o nadchodzących kryzysie i zaczęły proces dostosowań;

- najszybciej odczuły kryzys firmy działające w obszarze b2b, firmy w obszarze b2c zostały uderzone z opóźnieniem, wraz z wprowadzeniem regulacji zmieniających zasady funkcjonowania handlu;

- kluczowe w pierwszym okresie były zakłócenia związane z ograniczeniem możliwości spotkań z partnerami biznesowymi (które wymusiły przechodzenie na komunikację on-line, oraz obawy i strach pracowników. Szybko jednak najważniejszymi zakłóceniami stały się regulacje zamykające rynki, które pociągnęły za sobą spadek popytu i zakłócenia dostaw;

- pomimo niezwykle trudnej sytuacji i ograniczonego wsparcia instytucjonalnego administracji państwowej, menedżerowie reagują na istniejącą sytuację spokojnie i profesjonalnie, traktując bezpieczeństwo pracowników jako absolutny priorytet, a przetrwanie firm jako podstawowe wyzwanie;

- główne działania koncentrują się na ochronie pracowników (higiena i bezpieczeństwo pracy) i zabezpieczaniu ciągłości działalności firm, zarówno poprzez ograniczanie kosztów, digitalizację, próby poprawy płynności finansowej, jak i dywersyfikację produkcji i świadczonych usług.

Jak się zaczęło?

Zaczęło się różnie, jak widać z wykresu 1. Marginalna liczba firm odebrała słabe sygnały kryzysu w lutym, jedna czwarta badanych na początku marca, a większość w połowie marca co de facto wiązało się z wprowadzonymi regulacjami rynków i lockdownem państwa. Najwcześniej, jak wynika z dodatkowych komentarzy respondentów, odebrały sygnały firmy działające w obszarze b2b i mające ekspozycję na rynki światowe. Zakłócenia przyszły albo poprzez import z Chin, eksport, lub interwencje central międzynarodowej korporacji. Generalnie te firmy rozpoznały sygnały o nadchodzącym kryzysie w lutym lub nawet już w styczniu. I rozpoczęły proces dostosowań w warunkach komfortowych, bowiem cała gospodarka wokół jeszcze funkcjonowała normalnie. Reszta firm odczuwała kryzys powoli i stopniowo. Dotkliwe uderzenie przyszło dopiero z drakońskimi regulacjami administracyjnymi blokującymi funkcjonowanie handlu i transportu.

Wykres 1. Okres pojawianie się pierwszych zakłóceń

Pierwsze i najważniejsze zakłócenia

Drugi ważny wniosek z naszych badań to niewiarygodna mnogość zakłóceń i różnorodność ich konsekwencji. Na podstawie pilotażu stworzyliśmy listę obejmującą główne zakłócenia, które widać na wykresie 2: zakłócenia dostaw, spadek sprzedaży i lub wzrost zamówień wynikający z niepokoju odbiorców, ograniczenia możliwości spotkań, wymuszona komunikacja telefoniczna i on-line, zamknięcie niektórych rynków przez wprowadzane regulacje, obawy pracowników, natłok zapytań ze strony wszystkich partnerów biznesowych, opóźnienia płatności. Jak widać z wykresu najczęściej wymieniana była konieczność przejścia na komunikację on-line, ograniczenie możliwości spotkań biznesowych oraz obawy pracowników.

Wykres 2. Najczęstsze pierwsze zakłócenia biznesowe

Nie te najczęściej wymieniane okazały się jednak najważniejsze biznesowo w jakościowych opiniach i komentarzach respondentów. Po pierwsze, jak pokazuje wykres 3 najważniejszym zakłóceniem szybko stały regulacje, które zamknęły wybrane rynki i kanały dystrybucji, oraz zmusiły pracowników do zmiany trybu działania (zamknięcia przedszkoli i szkół wyłączyło część pracowników z funkcjonowania firm). W efekcie spadł popyt i przerwane zostały łańcuchy dostaw. Na razie problemy finansowe i opóźnienia płatności nie są kluczowe, ale prawie na pewno nabiorą znaczenia z czasem.

Wykres 3. Najbardziej dotkliwe zakłócenia biznesowe w pierwszych dwóch tygodniach pandemii

Po drugie, wszystkie firmy dotykają zakłócenia w różnych miejscach łańcucha wartości: od dostaw, poprzez produkcję dóbr i usług, aż po sprzedaż i serwis. Dostawcy w wielu branżach zmieniają warunki i możliwości swoich dostaw. Niektórzy zamykają biznesy, inni modyfikują sposób funkcjonowania. Dla niektórych zamawiających problemy dostawców są zbawienne bowiem oni sami zamykają biznes w miarę tego jak nikną możliwości sprzedaży (np. zamknięte centra handlowe). Dla innych są mało istotne (wykorzystują bufor magazynów i upłynniają dotychczas słabo rotujące asortymenty), wreszcie dla niektórych oznaczają konieczność znalezienia dostaw substytutów, dostosowania asortymentowe, zmiany technologii. Są także biznesy, które w obliczu zakłóceń dostaw lub zaniku popytu muszą po prostu istotnie ograniczyć lub wręcz zatrzymać swoją działalność. To są sytuacje wręcz dramatyczne, zwłaszcza w obliczu niepewności co do zakresu i czasu trwania pandemii. Jednocześnie odpowiedzi na pytanie dotyczące tego, które zakłócenia przestały być fundamentalnie ważne wskazują, że w świecie i w naszej gospodarce ruszyła wielka fala dostosowań w łańcuchach wartości. Dostawcy z całego świata uruchamiają albo stabilizują produkcję i starają się zmniejszyć zakłócenia, wywołane przestojami w fabrykach, powodowanymi paniką zakupami lub na odwrót – rezygnacją ze złożonych zamówień, a administracje państwowe zasilają cały system pieniędzmi na skalę niespotykaną od czasów drugiej wojny światowej.

Po trzecie, oprócz generalnych i dosyć oczywistych w swojej logice zakłóceń, mamy do czynienia z ogromną liczbą specyficznych i dotkliwych bolączek, których nie da się jasno skatalogować. Po prostu większość biznesów „boli wszędzie". Do naszej listy głównych zakłóceń przedsiębiorcy dodali nieskończoną liczbę zakłóceń specyficznych dla branży lub dla swojej sytuacji biznesowej – od spadku popytu na ubezpieczenia lub kredyty hipoteczne, zatrzymanie się pracy administracji (procesu udzielania zgód i pozwoleń), sądów, notariatów, aż po utrudnienia w produkcji reklam, zablokowanie samochodów z towarami na granicach, exodus najemców z lokali biurowych, rezygnację odbiorców ze świadczenia usług na terenie ich biur lub zakładów, zmiany kursowe, absencja pracowników, brak środków higienicznych i ochrony zdrowia, chaos legislacyjny i generalna niepewność. Jak to podsumował jeden z przedsiębiorców : „Przede wszystkim zapanował ogromny niepokój ze wszystkich stron: pracowników, dostawców, odbiorców (zarówno hurtowych jak i detalicznych). Prawie natychmiastowa mieliśmy zakłócenia i stagnacje, a jednocześnie kompletny brak informacji, czy i w jaki sposób można spodziewać się wsparcia ze strony Państwa?"

Pierwsze reakcje i działania

Z naszego badania wyłania się na razie obraz twardo stąpających po ziemi i odpowiedzialnych menedżerów. W swoich kalkulacjach i decyzjach starają się uwzględniać interes firmy i pracowników, oraz potrzeby i interesy różnych grup interesariuszy. Są rozczarowani treścią i sposobem wprowadzania początkowych rozwiązań antykryzysowych przez ustawodawcę i zwracają uwagę na znikome (dotychczas) wsparcie instytucji państwowych. Pomimo to nie panikują tylko starają się w sytuacji skrajnej niepewności i naturalnego niepokoju określić najlepsze krótko i długookresowe odpowiedzi na możliwe warianty kryzysu. Najlepiej chyba oddaje ten sens wypowiedź menedżera filii zachodniej korporacji międzynarodowej: „Staram się zachować spokój i bazować jedynie na sprawdzonych i pewnych danych. Emocję muszą iść, w miarę możliwości, na bok. Sytuacja jest specjalna i wymaga specjalnego działania, ale nie jest to koniec świata, a po trudnym czasie przyjdzie dobry okres. Tłumaczę sobie, że niezależnie ile to potrwa to trzeba myśleć logicznie, mechanizm decyzyjny musi bazować na faktach, trzeba myśleć analitycznie ale też podejmować szybkie i trafne decyzje. Warto myśleć i działać poza schematami, gdyż mało kto zna szablony myślenia i działania w okresie pandemii".

Najczęstszymi pierwszymi reakcjami w odpowiedzi na pojawiające się zakłócenia były – jak widać z wykresu 4 – związane z digitalizacja sposobu pracy (80% wskazań), ograniczenie wizyt dostawców i klientów w firmie (70% wskazań), wprowadzaniem procedur i środków higieny i bezpieczeństwa pracy (68% wskazań), oraz ograniczaniem kosztów (ponad 50%). I jakościowa ocena ważności podejmowanych działań jest podobna do tego rozkładu.

Wykres 4. Najczęściej podejmowane działania w reakcji na początek kryzysu pandemii

Po pierwsze, nagła zmiana warunków funkcjonowania biznesu wymusiła wprowadzenie pracy zdalnej. W ocenie badanych menedżerów było to najczęstsze i najważniejsze wyzwanie, z jakim przyszło im się do tej pory zmierzyć. Co ważne, odbyło się to równolegle z działaniami w zakresie zapewnienia dobrostanu i bezpieczeństwa fizycznego pracowników - najczęściej w postaci pracy zdalnej (tam gdzie jest to możliwe), wsparcia psychologicznego oraz poprzez wprowadzenie procedur i środków higieny i bezpieczeństwa pracy (zapewnienie płynów dezynfekcyjnych, maseczek i przyłbic). Nieliczni, zwłaszcza w obszarze IT, mają luksus wykorzystania swoich kompetencji do maksimum, jak to opisał jeden z menedżerów: „Radzę sobie świetnie, gdyż moja codzienna działalność najczęściej polega na pracy w zespołach rozproszonych, w strukturze macierzowej. Oznacza to, tylko większą intensyfikację pracy przez telefon i systemy do wideokonferencji oraz brak bezpośredniego kontaktu (twarzą w twarz) z osobami z biura. Czas zaoszczędzony na dojazdy mogę poświęcić np. na dodatkową pracę, przygotowanie planu dnia lub relaks między kolejnymi zadaniami."

Po drugie, zarówno wśród firm produkcyjnych, jak i usługowych (każdej wielkości) zauważalna jest dywersyfikacja produktowa oraz wprowadzanie oferty komplementarnej, np. rozpoczynając lub wzmacniając sprzedaż online i zapewniając własną dystrybucję. Dodatkowo przedsiębiorstwa z sektora przemysłowego reagują na czas zarazy rozpoczynając dodatkową produkcję na potrzeby służby zdrowia (maski, płyny, przyłbice).

Po trzecie, ankietowani przez nas menedżerowie koncentrują zasoby na kluczowych procesach i klientach, walczą o zachowanie ciągłości dostaw i eliminują niepotrzebne koszty walcząc o utrzymanie płynności. Robią to na dwa sposoby, tj. albo poprzez renegocjację warunków dostaw, wynajmu powierzchni i kosztów dystrybucji, albo ograniczając stan zapasów. Co ciekawe, konieczność urlopowania pracowników, redukcji zatrudnienia lub wynagrodzeń wskazywane były rzadko. W jednym przypadku, negocjacje płacowe z pracownikami dotyczyły nawet podwyżki wynagrodzeń za gotowość do pracy (branża budowlana). Generalnie działania związane z ograniczeniem świadczenia pracy uznane zostały przez ankietowanych za mało skuteczne, jako „doraźne, mające znikomy wpływ w obliczu przedłużającego się kryzysu" (duża spółka usługowa).

To co napawa optymizmem, to fakt, że w tych trudnych czasach, ankietowani menedżerowie położyli nacisk na bliskość relacji z interesariuszami. Na pierwszym planie są pracownicy, jak to podkreśliła szefowa dużej spółki przemysłowej: „Jestem bardzo zadowolona i jednocześnie dumna z moich wszystkich pracowników, którzy wykazują się niezwykłą dojrzałością, zaradnością, otwartością. Zupełnie jak w powiedzeniu, że prawdziwych przyjaciół poznaje się w biedzie". Drugą najważniejszą grupą są klienci, dla których badani skracają czas realizacji zamówień, dostosowują w większym stopniu ofertę do ich indywidualnych wymagań i potrzeb, ale także – jako wyraz zrozumienia ich problemów z płynnością –odraczają płatności. Najlepiej ilustruje to wypowiedź członka zarządu średniej firmy IT z Warszawy, który odpowiadając na pytanie o najważniejsze działanie krótko podsumował: „Szczere rozmowy z klientami o sytuacji. Empatia czyni dziś cuda".

Przebadani menedżerowie, choć bardzo często wskazują na własne negatywne emocje związane z niepewnością sytuacji, generalnie starają zachować się spokój, mając poczucie tymczasowego panowania nad sytuacją, choć czasem przychodzi im to z dużym wysiłkiem, bo jak powiedział jeden z respondentów: „próbujemy nawigować statkiem jak wyścigową łódką". I niektórzy sygnalizują, że może to być dopiero początek prawdziwego sztormu.

Prof. Krzysztof Obłój, mgr Tadeusz Milancej, dr Piotr Wójcik, dr hab. Mariola Ciszewska-Mlinaric (Akademia L Koźmińskiego) i dr Aleksandra Wąsowska (UW)