Najwyższy czas na zmiany w nadzorze

Głębokość i skala obecnego kryzysu pokazały dobitnie, że globalizacja rynków finansowych stworzyła system finansowy znacznie bardziej niebezpieczny, niż wydawało się jego kreatorom, a także przeciwnikom. W okresie dobrej koniunktury imponujący rozwój transgranicznych holdingów finansowych stwarzał wrażenie trwałej internacjonalizacji korzyści płynących z coraz bardziej doskonałego, globalnego mechanizmu alokacji kapitału. Okazało się, że mechanizm rozprzestrzeniania się ryzyka ma również charakter globalny, co praktycznie oznacza, że źródła kryzysu i jego skutki mogą wystąpić w całkiem innych miejscach, tzn. w innych sektorach i w innych krajach. [wyimek]Nadzór wierzycielski, który w odniesieniu do banków pełnił głównie nadzór bankowy, okazał się zbyt słaby lub iluzoryczny[/wyimek]

W okresie kryzysu globalizacja się cofa, a protekcjonizm rozkwita, przemiany polityczne w skali międzynarodowej nie nadążają bowiem za procesami globalizacji. Procesy globalizacji instytucji finansowych konfrontowane są z narodową strukturą sieci bezpieczeństwa finansowego, tzn. z narodową strukturą nadzoru finansowego, narodowym charakterem rozwiązań fiskalnych, narodowymi bankami centralnymi i narodowymi systemami ochrony depozytów bankowych.

Pytanie, na które trzeba udzielić odpowiedzi, jest banalnie proste

– jak to możliwe, że narodowe instytucje nadzorcze nie dostrzegły problemu i nie zareagowały na tyle wcześnie, aby uchronić podatników przed wykorzystaniem ich pieniędzy na cele zgoła niezgodne z pryncypialnymi zasadami zarządzania środkami publicznymi? Nikt bowiem nie ma wątpliwości, że program TARP w USA oraz działania w stylu „pogotowie ratunkowe” w Niemczech nie są efektywnym wykorzystaniem podatków. Wymiar polityczny tych działań przejawia się w ograniczeniu – jawnym lub dorozumianym – środków do ratowania banków na terenie jurysdykcji podatkowej oraz dyskusji na temat wysokości zarobków bankowców.

[srodtytul]Winna chciwość?[/srodtytul]

Czy jednak na pewno tylko bankowcy i ich „chciwość” są winni kryzysowi? A może bankowcy robili to, co zawsze, i mieli na to przyzwolenie ze strony regulatorów, audytorów oraz agencji ratingowych? Czy też

– co według nas jest bardziej prawdopodobne – skala działania, złożoność organizacji globalnych (ich modele zarządzania biznesem transgranicznym) oraz instrumentów finansowych przerosły uczestników tej gry?

Pierwszym sygnałem ostrzegawczym dla instytucji nadzorczych powinny być ilość i tempo pojawiania się tzw. innowacji – instrumentów pochodnych i hybrydowych. Instrumenty te miały głównie na celu ominięcie – w języku bankowców eufemistycznie nazywało się to „zarządzaniem pozycjami kapitałowymi” – wymogów kapitałowych.

W rezultacie poziom kredytowania europejskich banków globalnych uważanych za instytucje publicznego zaufania przekroczył znacznie poziom kredytowania funduszy hedgingowych uważanych powszechnie za instytucje prowadzące działalność na krawędzi hazardu.

W dążeniu do powiększania rozmiaru organizacji była pewna racjonalność przejawiająca się w założeniu, że po przekroczeniu pewnej skali nie można upaść („too big to fail”). Działania ratunkowe w USA (AIG) oraz w krajach Unii dowiodły, że założenie to było słuszne. Banki, które stały się zbyt duże, aby upaść, zmniejszały systematycznie poziom kapitałów własnych, ponieważ poddawane były presji na zwiększenie stopy zwrotu dla akcjonariuszy, a ryzyko bankructwa praktycznie nie istniało. Rozproszony akcjonariat banków globalnych nie pełnił skutecznie funkcji nadzoru właścicielskiego, oczekiwał natomiast coraz wyższych stóp zwrotu.[wyimek]W okresie kryzysu globalizacja się cofa, a protekcjonizm rozkwita, gdyż przemiany polityczne nie nadążają za procesami globalizacji [/wyimek]

Wraz z drastycznym zmniejszaniem się udziału kapitałów własnych w pasywach banków akcjonariat tracił etyczną legitymację do udziału w zyskach, ponieważ ryzyko przerzucał na wierzycieli (depozytariuszy i innych dostawców kapitału pożyczkowego). Nadzór wierzycielski (który w odniesieniu do banków pełnił głównie nadzór bankowy) okazał się zbyt słaby lub iluzoryczny.

Nikt rozsądny nie kwestionuje dziś, że banki globalne powinny zostać podzielone i dokapitalizowane. Paradoksalnie okazało się, że banki

– spółki zależne (podlegające pod skoncentrowany nadzór właścicielski oraz nadzór wierzycielski sprawowany przez nadzorców bankowych z krajów goszczących) posiadają znacznie wyższy poziom adekwatności kapitałowej oraz zdrowsze aktywa od swoich spółek dominujących, a spadek ich wartości rynkowej okazał się w czasie kryzysu relatywnie niższy. Pojawiają się jednak obawy, że obecne struktury zarządzania biznesem i ryzykiem w bankach globalnych stwarzają zagrożenie dla bezpieczeństwa spółek zależnych.

W powszechnie stosowanej w bankach globalnych strukturze organizacyjnej, tzw. dywizjonalnej, ryzyko i zarządzanie kapitałami zostało skoncentrowane w niewielkiej liczbie centrów. Trudno byłoby oczekiwać od inwestorów strategicznych, że w wyniku transgranicznych fuzji i przejęć nie będą chcieli wykorzystać efektów synergii. Dywizjonalna struktura zarządzania pozwala efekty te w pełni wykorzystać. Struktury te tworzą ponadto dodatkową wartość dla klientów i właścicieli. Wszystko to ma miejsce w okresie dobrej koniunktury. W czasie kryzysu mogą jednak stwarzać problemy. Dywizjonalno-macierzowe struktury zarządzania globalnymi instytucjami finansowymi polegają w skrócie na wyodrębnieniu w holdingu wewnętrznych pionów (dywizji) o dużym stopniu samodzielności, np. bankowości korporacyjnej, detalicznej, prywatnej. Im większa autonomia dywizji, tym trudniej koordynować ich działalność w skali krajowej.

[srodtytul]Podział na dywizje[/srodtytul]

Ma miejsce bowiem podwójne podporządkowanie w ramach pionu (dywizji) zarządzanych transgranicznie oraz w ramach poszczególnych krajów posiadających swoją narodową specyfikę (prawną, kulturową).

Wyniki finansowe spółek krajowych są „zasługą” nie tylko zarządu spółki krajowej, ale głównie biznesu w ramach dywizji zarządzanych centralnie. Współodpowiedzialność za wyniki w skali poszczególnych dywizji, krajów i całego holdingu znajduje odzwierciedlenie w systemach motywacji.

Zasada współodpowiedzialności za wyniki poszczególnych spółek, dywizji i całego holdingu jest efektywna i skuteczna, gdy biznes „idzie” dobrze. Warto rozważyć jednak, co dzieje się w sytuacji kryzysowej, np. w sytuacji niewypłacalności krajowego banku, który jest spółką zależną i funkcjonuje w dywizjonalnym modelu zarządzania. Czy zarząd takiego banku może się tłumaczyć, że jest jedynie współodpowiedzialny za bankructwo np. w 50 proc.? W świetle narodowych regulacji prawnych upadłość lekkomyślna zagrożona jest odpowiedzialnością karną.

Nie można się od niej ubezpieczyć.

[srodtytul]Krótkoterminowe cele[/srodtytul]

Skoncentrowanie zarządzania biznesem, ryzykiem i kapitałami w dywizjach skutkuje powstawaniem centrów eksperckich „guru” roszczących sobie prawo jako jedyni do wypowiadania się na temat ryzyka.

Wypracowana tam taktyka – nie strategia – przekazywana jest do realizacji poszczególnym dywizjom. Skutkiem takiej praktyki stało się zwolnienie innych od odpowiedzialności za ryzyko i skupienie się na celach krótkoterminowych. Powszechną praktyką są budżety roczne, a okres trzyletni zawiera się w tzw. horyzoncie. Wyniki wpisywane do budżetu rocznego przesądzają o ocenie, a w konsekwencji i o bonusach. I tak taktyka zastępuje strategię, której opracowanie najczęściej zleca się firmom doradczym, które są częściami największych firm audytorskich.

Struktury dywizjonalne w połączeniu z alokacją kapitału ekono- micznego mogą spowodować, że adekwatność kapitałowa poszczególnych banków funkcjonujących w ramach holdingu będzie wynikową adekwatności kapitałowej poszczególnych pionów biznesowych. W przypadku kryzysu nie bankrutują jednak piony (dywizje), lecz spółki posiadające osobowość prawną. Klasycznym przykładem jest kryzys banku Fortis, gdzie mimo dywizjonalnej struktury konsekwencje niewypłacalności banku okazały się narodowe. Trzy kraje: Belgia, Holandia i Luksemburg musiały go dokapitalizować, przejmując część jego aktywów wartą 11 mld euro.

Jeśli zarządzanie ryzykiem podporządkowane zostanie strukturze dywizjonalnej, a nie regionalnej (krajowej), wówczas może się szybko okazać, że relatywnie dobrze skapitalizowane banki-spółki zależne w krajach goszczących obniżą swoją adekwatność kapitałową, mimo iż holding jako całość może się stać bezpieczniejszy.

Czy nadzorcy z krajów goszczących mogą zaakceptować modele zarządzania ryzykiem w sytuacji, w której zarządzanie ryzykiem w skali ponadnarodowej może generować większe ryzyko w skali narodowej? Czy akcjonariusze mniejszościowi powinni akceptować, że zarządy banków-spółek zależnych wynagradzane są za wyniki całego holdingu, a nie wyłącznie za wyniki spółki, którą zarządzają?

Struktury dywizjonalne stymulują nie tylko migrację adekwatności kapitałowej wewnątrz holdingu, ale również migrację wartości dla akcjonariuszy. Migracja wartości dla akcjonariuszy wewnątrz holdingu, w ramach którego funkcjonują spółki publiczne posiadające mniejszościowych akcjonariuszy, może rodzić wiele problemów, szczególnie wówczas, gdy w sytuacji kryzysowej powstaje konieczność odbudowy wartości niektórych spółek kosztem innych.

Narodowi nadzorcy i mniejszościowi akcjonariusze banków-spółek zależnych stoją wobec wyzwań niedokończonej globalizacji rynków finansowych. Wydaje się, że jeśli nie powstanie nowa ponadnarodowa architektura sieci bezpieczeństwa finansowego, to procesy globalizacji będą powodowały coraz głębsze kryzysy.