W tym roku pytania zadano 729 osobom z Azji, Europy, USA, Chin i Indii. Na pierwszym miejscu wymienili oni rozwój kapitału ludzkiego (w zeszłym roku na drugim). Tuż za nią – doskonałość operacyjną, czyli sprawność funkcjonowania firmy, a na trzecim innowacje, które rok temu zajmowały pierwsze miejsce.
Warto się zastanowić nad przyczynami tej zamiany priorytetów. Wydawałoby się, że z pozyskaniem odpowiedniego personelu nie powinno być kłopotów. Rynek pracy jest niewątpliwie rynkiem nabywcy. Szkoły biznesu wypuszczają tysiące na ogół dobrze przygotowanych fachowo absolwentów studiów dyplomowych i podyplomowych. Łowcy głów i doradcy personalni oferują usługi w zakresie rekrutacji pracowników o dowolnym profilu. Tymczasem ankietowani prezesi jako najważniejszą strategię rozwoju kapitału ludzkiego podają kariery wewnętrzne: „hodowanie" talentów wewnątrz firmy.
Z jednej strony widać, że wszelkim globalnym wyzwaniom konkurencyjnym, takim jak: doskonałość operacyjna, innowacyjność i pozostałe wymieniane
przez badanych (np. relacje z klientami, reputacja czy zaufanie), firma może sprostać jedynie dzięki talentom swoich pracowników. Z drugiej zaś, że pozyskiwanie
tych talentów z rynku jest trudne, ryzykowne i kosztowne. Stąd nacisk na kariery wewnętrzne. Chodzi o cechy, które znacznie wykraczają poza standardowe, nawet dobre, wykształcenie: inicjatywę, kreatywność, „apetyt" na nową wiedzę, kompetencje i umiejętności. Ważna jest zdolność do skutecznego przewodzenia zespołom złożonym z osób o różnych specjalnościach i profilach zawodowych. Przede wszystkim istotne jest, by identyfikowali się emocjonalnie z firmą, jej sukcesami i porażkami. Oznacza to między innymi przeorientowanie służb personalnych oraz poszukiwanie nowych form współpracy uczelni wyższych z biznesem.
