Banki to nadal mój cel

Rz: PZU chciało przejąć BGŻ ?i Alior Bank i stworzyć z nich jeden bank. Skąd taki pomysł?

Mniej więcej rok temu zaczęliśmy się przyglądać sektorowi bankowemu w Polsce. Zastanawialiśmy się, w jaki sposób wykorzystać naszą unikalną pozycję na rynku oraz dobrą pozycję kapitałową i płynnościową. Wymyśliliśmy, że moglibyśmy dokonać transakcji, na mocy której PZU stałoby się akcjonariuszem referencyjnym w banku zajmującym szóste, siódme miejsce w Polsce. Byłoby to możliwe poprzez „kupienie" kontroli korporacyjnej w BGŻ i Alior Banku. Wydawało się, że nasza pozycja w Polsce, a więc możliwość uzyskania w miarę szybko wszelkich zgód korporacyjnych i regulacyjnych, oraz fakt, że mamy dużo kapitału, spowodują, że będziemy na naprawdę dobrej pozycji. Tymczasem okazało się, że mieliśmy szansę na przejęcie tylko jednego banku. Z drugim niestety się nie udało. Jednak z punktu widzenia PZU kupowanie jednego banku nie ma większego sensu. Liczyłem na to, że zobowiązania Rabobanku wobec strony polskiej (któremu MSP sprzedało pakiet akcji BGŻ) sprawią, że oczekiwania strony polskiej będą brane pod uwagę.

Czy PZU oferowało więcej za BGŻ niż BNP Paribas?

Nie wiem, jaka była finalna kwota oferowana przez Francuzów. Wiem jednak, że całościowo nasza oferta była najlepsza. Wystarczy wziąć pod uwagę wartość, jaką płaciliśmy, pewność transakcji i jej czas. Bo otrzymanie przysłowiowych 100 zł dzisiaj jest dużo lepsze niż prawdopodobne otrzymanie 105 zł za jakiś czas, np. rok czy dwa.

Jak pan oceniał wartość tej transakcji?

Patrzyliśmy na tę transakcję jako transakcję finansową i z punktu widzenia tworzenia wartości dla akcjonariuszy. Oferowaliśmy pomiędzy 5 a 6 mld zł. W takim układzie mielibyśmy 50–60 proc. udziałów w banku po połączeniu. Po przeprowadzeniu fuzji zeszlibyśmy z naszym udziałem do ok. 25 proc. Mielibyśmy wówczas kontrolę korporacyjną. Załóżmy, że kupilibyśmy akcje za 6 mld zł, a te po połączeniu wzrosłyby o 30 proc., do 8 mld zł. Gdybyśmy sprzedali połowę akcji za 4 mld zł, to wychodzi mniej więcej na to, że za 2 mld zł mielibyśmy kontrolę nad szóstym, siódmym bankiem w Polsce. Wydawało mi się, że to dobre rozwiązanie nie tylko dla PZU, naszych akcjonariuszy, ale i polskiej gospodarki. Przy tej transakcji mieliśmy wsparcie naszego głównego akcjonariusza.

Miał pan poparcie ministerstwa i pieniądze. Dlaczego więc się nie udało?

Być może oferta francuska wydawała się Holendrom lepsza. Na cztery dni przed ogłoszeniem, że BNP Paribas przejmuje BGŻ, złożyliśmy ostateczną ofertę. Od tamtej pory nie otrzymaliśmy nawet podziękowania za udział w procesie sprzedaży czy oficjalnej informacji o wyborze innej oferty.

Jakie korzyści osiągnęlibyśmy, gdyby PZU stworzyło jeden silny bank?

Przede wszystkim akcjonariusze PZU uzyskaliby większe zyski, a w sposób pośredni zyskałaby także polska gospodarka. Dziś w pierwszej dziesiątce największych komercyjnych banków w Polsce mamy tylko dwie instytucje, które są kontrolowane przez polski kapitał, tzn. jej centrum decyzyjne jest w naszym kraju. Po tej transakcji byłyby już trzy takie banki. Kiedyś Marek Belka mówił, że jeśli będziemy wchodzić do strefy euro, dla naszego dobra konieczna będzie kontrola nad dużą częścią sektora finansowego. I ja się z tym stwierdzeniem w pełni zgadzam. To byłby dla państwa polskiego krok w dobrym kierunku. Raz jeszcze podkreślam, że dla mnie priorytetem przy tej transakcji było tworzenie wartości dla akcjonariuszy PZU.

No dobrze, ale czy nie obawiał się pan, że przejęcie tych banków mogłoby być odebrane jako nacjonalizacja?

Teoretycznie tak, ale wszystko zależałoby od postawy właścicielskiej PZU. Nie jesteśmy zainteresowani operacyjnym kierowaniem bankiem, więc traktowalibyśmy to wyłącznie jako inwestycję finansową. Przy schodzeniu do 25 proc. udziałów posiadane akcje moglibyśmy sprzedać długofalowym, dużym inwestorom.

Nie sądzi pan, że gdyby zarząd banku, w którym zasiadają twórcy sukcesu Aliora, znalazł się pod kontrolą polityków, mogłoby to działać na jego niekorzyść?

Według mnie połączenie banków bez bardzo mocnego zarządu w ogóle nie miałoby sensu. Częścią transakcji było też wsparcie zarządu. Mieliśmy również podobną opinię co do nadzoru właścicielskiego, który powinien być jak najbardziej profesjonalny, tak jak to jest w tego typu instytucjach na świecie. Rada nadzorcza powinna być niezależna, składająca się z profesjonalistów, gdzie kilka miejsc miałoby PZU.

Czy po tym niepowodzeniu PZU jest jeszcze zainteresowane przejmowaniem innych banków?

To była szansa, która zdarza się bardzo rzadko. Do kupienia był bowiem nie jeden, ale dwa banki. Raz jeszcze podkreślam, że posiadanie banku nie jest dla PZU celem samym w sobie.

Alior nie jest już interesujący dla PZU?

Tego nie powiedziałem. Już przed debiutem giełdowym Aliora złożyliśmy ofertę zakupu 100 proc. udziałów banku, ale nie została ona przyjęta. Rozmawiając z Carlo Tassara, głównym akcjonariuszem Aliora, powiedzieliśmy sobie, że do rozmów możemy wrócić. Oferta, która była kilka tygodni temu na stole, jest już jednak nieaktualna.

A czy na polskim rynku są jeszcze ciekawe banki do przejęcia?

Uważam, że z polskiego rynku będą wychodzić kolejne zagraniczne banki. Tak jak zrobiła to Nordea. Nie chodzi o to, że nasz rynek jest nieatrakcyjny, ale o to, że albo mają ogromne kłopoty u siebie, albo ich plan dla rozwoju w Polsce zupełnie się nie sprawdził.

PZU z kolei nie udała się transakcja zakupu Croatia Osiguranje w Chorwacji. Co teraz?

Przez ostatnie półtora roku pracowaliśmy nad tymi dwoma transakcjami: bankową w Polsce i ubezpieczeniową w Chorwacji. Proszę pamiętać, że łatwo jest kupić jakąś spółkę. Trudniej jest jednak stworzyć z tego wartość dla akcjonariuszy. Na przykład nasze spółki na Litwie i na Ukrainie dopiero teraz, po ok. dekadzie od ich kupienia, zaczęły przynosić zyski. Gdybyśmy zapłacili 30 proc. więcej, niż zaoferowaliśmy za chorwacką spółkę, pewnie byśmy ją kupili. Czy to byłby sukces? Wydalibyśmy bardzo dużo pieniędzy, a zwrot dla akcjonariuszy nastąpiłby, być może, w dalekiej przyszłości. I nie jest to wcale takie pewne. Na początku negocjacji zaproponowaliśmy więcej, później przeprowadziliśmy due diligence, w który było zaangażowanych nawet 60 osób z naszej spółki. Croatia Osiguranje okazała się odpowiednikiem PZU sprzed siedmiu–dziesięciu lat. Podczas badania spółki wykryliśmy rzeczy, które w naszych oczach obniżyły jej wartość. Jednym z takich czynników była wycena nieruchomości, które mieli na swoich książkach – okazała się zbyt wysoka. Poza tym część nieruchomości nie miała uregulowanego stanu prawnego. Na przykład siedziba spółki, za którą firma zapłaciła wiele lat temu, wciąż nie była jej własnością. Dlatego nasza finalna oferta była niższa.