Eksperci: Pora na dojrzałą, ponadpartyjną rozmowę o systemie zakupów obronnych

Polska realizuje dziś największy w swojej historii program modernizacji sił zbrojnych. Skala wydatków i liczba zawieranych kontraktów są bezprecedensowe. W krótkim czasie państwo podjęło zobowiązania o wartości i złożoności niespotykanej wcześniej w III Rzeczypospolitej.

Jest to reakcja na realne zagrożenia. Wojna w Ukrainie, trwała destabilizacja wschodniej flanki NATO, zmiana architektury bezpieczeństwa w Europie – wszystko to wymusiło tempo decyzji i odwagę inwestycyjną. W tym sensie państwo zdało egzamin z determinacji.

Jednocześnie tak dynamicznemu wzrostowi skali zamówień nie towarzyszyło w równym stopniu uporządkowanie architektury instytucjonalnej i prawnej systemu zakupów obronnych. Struktury były reorganizowane, kompetencje przesuwane, regulacje modyfikowane w trybie pilnym. Część rozwiązań powstawała pod presją czasu. To naturalne w sytuacji kryzysowej. Jednak dziś, gdy pierwsza fala najpilniejszych decyzji została podjęta, pojawia się dobry moment na refleksję systemową. Nie o pojedynczych kontraktach. Nie o personaliach. O zasadach.

Skala wyzwań i odpowiedzialności wymaga stabilnego, przejrzystego i długofalowego modelu działania. Modernizacja sił zbrojnych to projekt rozpisany na dekady – obejmujący planowanie, kontraktowanie, integrację systemów, utrzymanie, modernizację i wycofanie sprzętu. W takim horyzoncie czasowym nie można budować systemu w oparciu o rozwiązania doraźne.

Poniżej przedstawiamy pięć tez, które – w naszej ocenie – powinny stać się punktem wyjścia do spokojnej, ponadpartyjnej dyskusji o architekturze systemu zakupów obronnych w Polsce.

1. System zakupów obronnych musi zostać trwale zakotwiczony w stabilnej architekturze państwowej z jasnym podziałem odpowiedzialności.

Modernizacja armii nie jest projektem jednej kadencji. To proces pokoleniowy. Tymczasem w ostatnich latach struktura odpowiedzialna za zakupy była wielokrotnie modyfikowana – zmieniało się podporządkowanie, zakres kompetencji, relacje między wojskiem, administracją cywilną i przemysłem.

Częste reorganizacje – nawet motywowane dobrą wolą – osłabiają pamięć instytucjonalną, utrudniają budowę wyspecjalizowanych kadr i rozmywają odpowiedzialność. Partnerzy zagraniczni oraz krajowy przemysł oczekują stabilności i przewidywalności. Tylko w takich warunkach możliwe jest planowanie inwestycji i budowa długoterminowych relacji.

Równocześnie konieczny jest jednoznaczny podział ról w procesie pozyskiwania uzbrojenia:

Mieszanie tych porządków prowadzi do niejasności kompetencyjnych i utrudnia realną ocenę decyzji. W państwie wydającym znaczącą część PKB na obronność każdy etap procesu powinien mieć przypisaną jednoznaczną odpowiedzialność instytucjonalną. Stabilność i klarowność nie ograniczają decydentów. Wzmacniają państwo.

2. Polska potrzebuje ustawy o budowie potencjału obronnego

Dzisiejsze regulacje koncentrują się przede wszystkim na procedurze zakupu sprzętu. Tymczasem zakup jest tylko narzędziem. Celem jest budowa potencjału obronnego państwa. Brakuje kompleksowej, ustawowej definicji tego, czym jest potencjał obronny, kto i w jakim trybie określa jego strukturę oraz jakie instrumenty państwo może stosować w jego budowie. Bez takiej ramy prawnej poszczególne kontrakty pozostają fragmentami większej całości, która nie zawsze jest jasno zdefiniowana.

Ustawa o budowie potencjału obronnego powinna:

Offset nie może być traktowany jako jedyny instrument. Potrzebne są elastyczne, nowoczesne formy partnerstwa przemysłowego, umożliwiające realne transfery kompetencji, a nie wyłącznie formalne zobowiązania.

Budowa potencjału obronnego to projekt strategiczny. Wymaga jasnej architektury prawnej.

3. Konieczne jest odrębne, spójne Prawo zamówień w dziedzinie obronności i bezpieczeństwa

Zakupy sprzętu wojskowego odbywają się dziś w wielowarstwowym i rozproszonym otoczeniu regulacyjnym. Część zasad wynika z prawa unijnego, część z ustaw krajowych, część z aktów wewnętrznych. Taka konstrukcja rodzi wątpliwości interpretacyjne i utrudnia budowę stabilnego modelu działania.

Zamówienia obronne mają swoją specyfikę: obejmują technologie wrażliwe, wymagają ochrony informacji niejawnych, często muszą być realizowane w trybie przyspieszonym. W sytuacjach kryzysowych państwo musi mieć możliwość działania w trybie nadzwyczajnym – bez ryzyka proceduralnego paraliżu.

Jednocześnie nie można budować trwałego modelu funkcjonowania państwa w oparciu o permanentny stan wyjątkowy.

Potrzebna jest odrębna ustawa – Prawo zamówień w dziedzinie obronności i bezpieczeństwa – która:

Nie chodzi o deregulację. Chodzi o spójność i konstytucyjną legitymację systemu.

4. Potrzebujemy Agencji Uzbrojenia 2.0 – stabilnej agencji wykonawczej o szerokim mandacie

Skala i złożoność programów modernizacyjnych wymagają instytucji zdolnej do profesjonalnego zarządzania wieloletnimi programami strategicznymi. Dzisiejszy model rozproszenia kompetencji utrudnia spójne zarządzanie cyklem życia sprzętu.

Agencja Uzbrojenia 2.0 powinna zostać ustanowiona jako stabilna agencja wykonawcza, z jasnym mandatem obejmującym:

Kluczowa jest zmiana filozofii działania: od administrowania postępowaniami do zarządzania programami i technologią w pełnym cyklu życia.

Nowoczesne systemy uzbrojenia funkcjonują przez dekady. Wymagają aktualizacji oprogramowania, dostępu do dokumentacji, planowania modernizacji jeszcze przed podpisaniem pierwszej umowy. Państwo nie powinno wyłącznie „kupować sprzętu”. Powinno zarządzać architekturą technologii.

Agencja 2.0 powinna także dysponować silnymi kompetencjami finansowymi i analitycznymi. Współczesne kontrakty obejmują skomplikowane harmonogramy płatności, mechanizmy finansowania, elementy przemysłowe i zobowiązania serwisowe na lata. Bez profesjonalnego zaplecza finansowego państwo nie negocjuje na równych zasadach.

Istotnym elementem powinny być mierniki efektywności – nie tylko wykonania budżetu, lecz także realnego przyrostu zdolności operacyjnych i wpływu zakupów na krajowy przemysł.

Stabilność kierownictwa tej instytucji również wymaga refleksji. Programy rozpisane na dekady nie powinny być zakładnikami bieżącego cyklu politycznego.

5. Agencja Uzbrojenia 2.0 (AU 2.0) powinna stać się centrum innowacyjności i długofalowej relacji przemysłowej

Zakup sprzętu nie może być końcem relacji z dostawcą. Powinien być początkiem strategicznego partnerstwa technologicznego.