Rz: Od pół roku jest pan prezesem PZU. Gdyby dziś zaproponowano panu tę posadę, zdecydowałby się pan?

Andrzej Klesyk:

Jasne. Zarządzanie taką firmą jest jak narkotyk, bardzo mi się podoba. Gdyby mi jeszcze płacono zgodnie z rynkowymi standardami, a PZU był mniej postrzegany w kategoriach instytucji budżetowej, to byłaby dla mnie wymarzona praca. To jest duża instytucja, ogromna siła, adrenalina.

Dlaczego mówi pan o postrzeganiu PZU jako instytucji budżetowej, czy dzwonią politycy po pieniądze, posady?

Nie, politycy nie dzwonią. Ale podam jeden przykład. Zaprosiłem prezydenta Lecha Wałęsę na spotkanie 150 osób kadry zarządzającej grupy PZU. W PZU spotkałem się bowiem z kompletnym brakiem wiary w to, że możemy odzyskiwać udziały w rynku. Chciałem więc w jakiś sugestywny sposób przekazać, że niemożliwe jest możliwe! Natchnąć menedżerów tym przekonaniem. Lech Wałęsa dokonał rzeczy niemożliwej, bo przecież w latach 70. nikt nie wierzył w to, że będziemy wolnym krajem. Po tym spotkaniu w jednym z tygodników ukazał się artykuł, w którym zarzucano PZU, że sponsorujemy polityków, niemal z budżetu państwa. A to w ogóle nie było o polityce.

Nie wierzę jednak, że politycy do PZU nie dzwonią...

Próbowali kilka razy i przestali. Choć czasami zaskakują mnie. Ostatnio miałem na przykład telefon od jednego z posłów, żebym stawił się na Wiejskiej w określonym terminie, bo będę miał spotkanie z tym posłem. Nie poszedłem.

Czy PZU ma już umowę z bankiem inwestycyjnym na doradzanie przy zagranicznych akwizycjach?

Wszystkie najlepsze i największe banki chcą z nami współpracować. Pierwsze dyskusje o akwizycjach za granicą rozpocząłem z radą nadzorczą w kwietniu. Prawdę mówiąc, myślałem, że zostanę odesłany do domu.

Autopromocja
Nowość!

Trzy dostępy do treści rp.pl w ramach jednej prenumeraty

ZAMÓW TERAZ

Jakież było moje zdziwienie, gdy usłyszałem: jak najbardziej tak. Na następne spotkanie, w czerwcu, przygotowałem już bardziej szczegółową prezentację. Były tam nazwy konkretnych podmiotów, które teoretycznie byłyby możliwe do przejęcia.

Co jest zatem do kupienia?

W Europie Środkowej: w Czechach, Słowacji, na Węgrzech nie ma już nic. W Rumunii spóźniliśmy się o kilka miesięcy. Według mnie ekspansja ma większy sens w tych krajach, w których już jesteśmy, zwłaszcza na Ukrainie. Tam jesteśmy na początku drugiej dziesiątki i potencjalna akwizycja byłaby interesująca. Musimy też zdecydować, jak walczyć o rynek na Litwie i w krajach sąsiednich, czyli na Łotwie i w Estonii. Jeżeli tam nic nie zrobimy, to ten rynek będzie dla nas zamknięty.

A Rosja?

To jest następny krok. Do tej ekspansji trzeba się jednak dobrze przygotować. Tam bardzo szybko można stracić bardzo dużo.

Czy powołany został już jakiś zespół w PZU do spraw tych zakupów?Mamy niewielki zespół, który przygląda się możliwym akwizycjom. W dwóch przypadkach podłączyliśmy się do trwających już procesów przyglądania się potencjalnej firmie do kupienia. Jedna z transakcji nie jest jednak obiecująca – nie spodziewam się, żebyśmy ją zamknęli. Na razie chcemy przede wszystkim nauczyć się, jak zrobić due diligence, czy jak przejść przez cały proces.

Jaka jest szansa na zamkniecie transakcji w tym roku?

Gdyby zachodni właściciel jednego z polskich banków plasowanych w pierwszej 10. popadł w tarapaty i musiał szybko sprzedać biznes w Polsce, to mamy na tyle dużo gotówki, żeby ponieść ten wydatek

Jedną z nich chciałbym zamknąć w tym roku. Natomiast nie będzie to transakcja, w którą zaangażowane będą miliardy złotych. PZU teoretycznie mógłby wydać na zakupy 4 – 4,5 miliarda euro. Mamy około 10 miliardów złotych nadwyżki kapitałów i do tego można by sobie wyobrazić zaciągnięcie długu plus jakieś dobre finansowanie hybrydowe. Czyli to będzie więcej niż jeden zakup.

Pojawiają się jednak spekulacje, że cała ekspansja międzynarodowa może się w każdej chwili załamać i zostaniecie zmuszeni do sfinansowania wykupu akcji Eureko z własnych pieniędzy. Jeżeli faktycznie pojawi się taka koncepcja, to czy powie pan „nie”, czy też zacznie ją analizować. Z perspektywy spółki jaki sens ekonomiczny ma posiadanie własnych akcji?

Gdybym był rozliczany, jak każdy zachodni menedżer, ze zwrotu z kapitału, to poszedłbym do akcjonariuszy i powiedział: albo inwestujemy bardzo agresywnie, albo wypłacamy nadzwyczajną dywidendę, albo zmniejszamy bazę kapitałową poprzez zakup własnych akcji i umorzenie ich. W ostatnim przypadku kapitał się zmniejsza, zysk pozostaje ten sam, akcje idą w górę i wszyscy się cieszą. Żadnych jednak komentarzy czy to ze strony skarbu, czy to ze strony Eureko na temat zakupu własnych akcji nie miałem. Zresztą, jak często powtarzam, nie chcę się angażować w konflikt akcjonariuszy. Nie do tego zostałem tu powołany.

A gdyby zaproponowano panu transakcję, która nie będzie uzasadniona ekonomicznie, ale będzie to decyzja stricte polityczna, umotywowana tak zwaną polską racją stanu, czy podejmie pan taką decyzję?

Polska racja stanu to kwestia niezwykle istotna i jako obywatel przykładam do niej dużą wagę. Nie jestem tu jednak wynajęty dla polskiej racji stanu, ale dla zwiększenia wartości spółki. Jeżeli akcjonariusze podejmą decyzję i nakażą zarządowi jakieś określone działania, to każdy zarząd popatrzy sobie głęboko w oczy przy goleniu czy makijażu i pomyśli: „czy to jest dobre dla spółki?”, „czy podpiszę się pod tym?”. Dla mnie, jeżeli określone działanie ma sens ekonomiczny, to jak najbardziej tak. Gdy będzie neutralne dla spółki, ale pozwoli jej egzystować w lepszej formie, też jest do przyjęcia. Natomiast jeżeli byłoby to wyraźnie działanie na szkodę spółki, to nie wyobrażam sobie, żebym podpisał taką decyzję, bo wtedy oglądałbym „świat w kratkę”, a tego nie mam zamiaru robić.

Czy myślał pan o zakupie banku? Jest na przykład taki, wprawdzie niewielki, ale ma licencję – Bank Pocztowy.

Tak, zastanawialiśmy się, czy kupić bank. To jest jedna z dyskusji strategicznych, która odbędzie się za dwa tygodnie na połączonym posiedzeniu rad nadzorczych PZU i PZU Życie. Samą strategię chciałbym ogłosić pod koniec września. Jeżeli natomiast chodzi o bank, to są dwie możliwości: albo zbudowanie czegoś, co z definicji będzie dość małe, albo przejęcie dużego banku. W budowaniu banku z 1– 2-procentowym udziałem w rynku nie widzę wartości dla akcjonariuszy. Inna rzecz, której zamierzamy się przyglądać, to: „gdyby jeden z zachodnich banków z pierwszej dziesiątki, obecnych w Polsce, popadł w tarapaty...”.

Może na przykład Citigroup?

Na przykład, choć jest kilka innych banków, których zachodni właściciele mogliby popaść w tarapaty. A gdyby jeszcze musieli szybko sprzedać… My mamy na tyle gotówki, żeby ewentualnie ponieść ten wydatek.

A alians z PKO BP jest możliwy?

Bardzo bym się z tego cieszył. PKO BP nie ma alternatywy, jeżeli chodzi o strategicznego ubezpieczyciela. To byłby bardzo interesujący koncept. Rozmawiam o tym z prezesem Pruskim, a wcześniej rozmawiałem z prezesem Juszczakiem. Mamy już kilka fajnych jaskółek tej współpracy. Nie uważam jednak, że trzeba być powiązanym kapitałowo, żeby móc te pomysły realizować. A wracając do Banku Pocztowego, to doradzając PKO BP za dawnych czasów, mówiłem zarządowi i radzie nadzorczej, że pod żadnym pozorem nie powinni sprzedawać Banku Pocztowego komuś, kto jest go w stanie bardzo dynamicznie rozwinąć. To byłoby realne zagrożenie dla samego PKO BP. No ale to jest już oczywiście decyzja obecnego zarządu PKO BP.

Andrzej Klesyk ma 43 lata. Od grudnia jest szefem PZU. Najbardziej znany jest jako twórca i były prezes internetowego banku Inteligo, przejętego przez PKO BP. Największą polską firmę ubezpieczeniową poznał już wcześniej, współpracując przy realizacji projektów ubezpieczeniowych w The Boston Consulting Group w Warszawie, gdzie był partnerem i dyrektorem zarządzającym. Zanim trafił do PZU, startował w konkursie na prezesa PKO BP. Wygrał jeden z nich, jednak rada nadzorcza nie powołała go na szefa banku. Jest absolwentem ekonomii na Katolickim Uniwersytecie Lubelskim (Wydział Nauk Społecznych). W PZU forsuje zagraniczne akwizycje. Swoją strategię zamierza ogłosić w końcu września.