Od daty przejęcia Raiffeisen Bank Polska przez BGŻ BNP Paribas minęło już 6 miesięcy. Fuzja w sensie zewnętrznym już zakończona?
Jak każda fuzja, tak i ta wymagała prowadzenia wielu działań jednocześnie. Za nami pracowite pół roku. Dla klientów zarówno indywidualnych, korporacyjnych, jak i tych z sektora małych i średnich przedsiębiorstw jesteśmy już jedną organizacją, jednym zespołem. Kluczowe jest, że w tym procesie połączenia bazujemy na najlepszych rozwiązaniach pochodzących z dwóch banków. Powstaje więc nowy bank korzystający z wcześniejszych doświadczeń. To nowe otwarcie.
Nowe także w sferze wizerunkowej. Najpierw zniknęła marka Raiffeisen, a od 1 kwietnia br. zmieniła się też nazwa połączonego już banku na krótszą - BNP Paribas Bank Polska. Poszliście śladami konkurencji?
Porównania z konkurentami nasuwają się same, ale zmiana nazwy nie była związana z działaniami konkurencji. O nową nazwę banku zapytaliśmy po prostu naszych klientów. W większości opowiedzieli się za zmianą. Wyszliśmy naprzeciw tym oczekiwaniom. Zmiana ma kilka aspektów. Po pierwsze, możemy wykorzystać silną markę jaką jest BNP Paribas. I ta siła jest odczuwalna w kilku wymiarach. BNP Paribas jest globalnym bankiem obecnym na wielu rynkach. Aktualnie na 72. To drugi bank w Europie w strefie euro i ósmy na świecie. To także silna marka pod względem reputacji i stabilności oraz bezpiecznego rozwoju. Na dużych rynkach np. we Francji, Włoszech, w Turcji i na Ukrainie, a też w USA, jesteśmy również dużym lokalnym bankiem. W Polsce chcemy być jeszcze większym i silniejszym lokalnym, zabiegającym o klienta, bankiem. To razem pomaga nam w zbliżeniu się do klientów i wykorzystaniu dobrej reputacji spółki-matki. Jesteśmy nowoczesnym bankiem, bankiem zmieniającym się, ale też z pokorą wykorzystującym dobre rozwiązania z obu połączonych już banków. Aktualna dynamika działania jest naprawdę imponująca i dlatego w tej chwili koncentrujemy się na tworzeniu jednego, silnego, nastawionego na klienta i sukces zespołu, pełnego entuzjazmu, dobrej energii i pasji. Te fundamenty pozwolą nam zbudować naszą przewagę konkurencyjną w prowadzonym biznesie. Jestem szczególnie dumny z zespołu, z którym pracuję, ponieważ wyznajemy podobne wartości, a to jaką atmosferę tworzymy jest dla nas bardzo ważne. Jednak cały czas pracujemy, aby być jeszcze lepszym zespołem i bankiem.
Wraz ze zmianą nazwy zniknął skrót „BGŻ". Klienci z sektora agro mogą mimo to czuć się bezpieczni?
Zdecydowanie tak. Mamy największe doświadczenie spośród wszystkich banków w Polsce w finansowaniu polskiego sektora rolno-spożywczego, dysponujemy know-how i posiadamy wielu lojalnych klientów. Grupa BNP Paribas niezmiennie wspiera nasz dalszy rozwój w segmencie agro. Ponad rok temu, na bazie naszego silnego lokalnego zespołu agro, Grupa BNP Paribas utworzyła w Polsce centrum kompetencji agro dla banków i firm z Grupy BNP Paribas w Europie Środkowo-Wschodniej i Afryce. To potwierdza, że nasz akcjonariusz ceni nasze doświadczenie w finansowaniu agrobiznesu w Polsce. A teraz specjalnie dla tych klientów stworzyliśmy nową submarkę BNP Paribas Food&Agro, aby podkreślić, jak ważny jest to dla nas sektor.
A pracownicy banku też są bezpieczni czy część z nich będzie zmuszona szukać nowego zajęcia?
Klienci mogą czuć się bezpiecznie i staramy się, aby połączenie zaowocowało dla nich korzyściami, a nie stratami. Jeśli zaś chodzi o pracowników to połączenie zawsze wiąże się z szukaniem synergii i efektywności. Już kilka miesięcy temu ogłosiliśmy, że planujemy zmniejszyć zatrudnienie i nic się nie zmieniło. To fakt. Są obszary, w których możemy i musimy je zmniejszyć. Przykładowo jeśli w danym mieście zlokalizowane są obok siebie placówki dwóch połączonych banków to nie ma sensu utrzymywać tego stanu rzeczy. Wystarczy jedna placówka. Jednocześnie połączenie jest nastawione na wzrost, więc w wielu obszarach potrzebne będą mocniejsze struktury.
Konsolidacja sektora bankowego w Polsce trwa od kilku lat. Spodziewa się pan jej kolejnej odsłony w najbliższym czasie?
Konsolidacja postępuje w dwóch wymiarach. Z jednej strony jeśli spojrzymy na to kto najszybciej rozwija się na rynku to okazuje się, że robią to duże banki. Z drugiej strony ubiegły rok był okresem przyśpieszenia konsolidacji, ponieważ byliśmy świadkami aż trzech dużych połączeń. Natomiast co do perspektyw to coraz mniej jest banków o znaczącej skali działania, wystawionych na sprzedaż. Można jednak zakładać, że ich liczba w Polsce będzie się zmniejszała. Nadal jest sporo przestrzeni na konsolidację, poprzez mniejsze przejęcia, jak i dynamiczny wzrost - najwięksi gracze rosną szybciej niż średnio rynek.
Od maja 2018 r. realizujecie strategię pn. „Fast Forward". Co się pod nią kryje i czy zmieni się ona teraz po fuzji i rebrandingu?
Głównym założeniem strategii jest koncentracja na kliencie, transformacja cyfrowa produktów, usług i procesów. Rozwój naszej działalności opieramy na pięciu kluczowych filarach: prostota, digitalizacja, jakość, wzrost i entuzjazm. Jednocześnie wdrażając strategię zakładaliśmy realizację wzrostu poprzez przejęcie części działalności Raiffeisen Bank Polska. Teraz przyspieszamy realizację działań. Bieżący rok jest wyzwaniem dla banku. Musimy skupić się na trzech elementach jednocześnie. Po pierwsze, stawiamy na wzrost organiczny. Nie planujemy dalszych przejęć. Po drugie, musimy wykonać mnóstwo działań integracyjnych. I tu wybieramy najlepsze rozwiązania. Już dziś wiemy, że 1+1 wyniesie więcej niż 2. Dotyczy to przede wszystkim obszarów technologicznych i oferty produktowej, w które mocno inwestujemy. Z punktu widzenia połączenia osiągniemy nową wartość. Po trzecie, przy bardzo dużej konkurencji na polskim rynku stawiamy na uproszczenia i jakość.
A co „Fast Forward" oznacza dla bankowości korporacyjnej i firm z sektora MŚP?
Mamy ok. 12 proc. udział w rynku mierzony dochodami sektora bankowego. W wielu segmentach co czwarty firma korporacyjna jest naszym klientem. Jesteśmy zdecydowanym liderem rynku w faktoringu, a także jednym z liderów w zakresie finansowania handlu w szczególności jeśli spojrzymy na liczbę udzielanych akredytyw czy gwarancji eksportowych. To bardzo solidny punkt startu.
I co dalej?
Będąc częścią międzynarodowej grupy chcemy być bardzo silnym lokalnym bankiem. Osiągniemy to poprzez bliskość względem klientów (dziś prowadzimy obsługę MŚP w ponad 50 centrach biznesowych i prawie 40 miastach, a klientów korporacyjnych w ponad 20) i proaktywność. Utrzymujemy pozycję lidera w sektorze agro. Mamy też duże możliwości dalszego rozwoju w segmencie polskich przedsiębiorstw, mniejszych i większych, jak i w obsłudze firm międzynarodowych. Już obecnie mamy bardzo solidna ofertę produktową i nowoczesne platformy elektroniczne dla klientów prawie we wszystkich obszarach. Z determinacją i pokorą pracujemy, aby być bankiem pierwszego wyboru w obsłudze handlu zagranicznego, finansowania strukturyzowanego oraz rozwiązań z obszaru skarbu. Mamy też szeroką ofertę bankowości inwestycyjnej, w tym doradztwo w zakresie fuzji i przejęć, czy ofertę w zakresie obligacji, tu korzystamy z dużego doświadczenia i pozycji Grupy BNP Paribas. Są też obszary, w których mamy ambicje bycia liderem rynku. Jesteśmy też nr 1 w Europie i nr 3 na świecie w obsłudze cash management. Chcemy być bankiem dla firmy, ale i jej właściciela. Nasza bankowość prywatna – BNP Paribas Wealth Management - oferuje jedną z najlepszych usług tego typu na polskim rynku.
A co zupełnie nowego oferuje klientom szósty już co do wielkości aktywów bank w Polsce?
Wraz z wprowadzeniem nowej marki rozpoczęliśmy kampanię wizerunkową i produktową. Nasz nowy flagowy produkt dla klientów indywidualnych to „Konto Otwarte na Ciebie". Do konta oferowane są trzy karty debetowe, w zależności od potrzeb klientów. Najbardziej atrakcyjny pakiet to „Karta otwarta na świat" przeznaczona dla osób, które często podróżują. Oferując kartę otwartą na świat, dajemy klientom możliwość płacenia w prawie 160 walutach bez dodatkowych kosztów tj. po bardzo atrakcyjnych kursach wymiany walut. Wszystko przy pełnej wygodzie - jedno konto i jedna karta, bez konieczności przelewania środków, wymiany walut czy podpinania kart w innych serwisach.
Będąc częścią dużej międzynarodowej grupy, obecnej w 72 krajach, od ponad roku realizujecie Program Handlu Zagranicznego (PHZ) mający zachęcić polskie firmy zarówno te z sektora MŚP, jak i nieco większe tzw. mid caps do eksportu i ekspansji zagranicznej?
Pomysł na Program Handlu Zagranicznego narodził się już w 2017 r. Współpracując z wieloma firmami w Polsce i zagranicą doszliśmy do wniosku, że mając wiedzą i doświadczenie możemy wspólnie inspirować do wychodzenia poza kraj, do robienia biznesu na wielu rynkach. PHZ to program realizowany z klientami oraz partnerami, którymi są Korporacja Ubezpieczeń Kredytów Eksportowych oraz Bisnode i „Rzeczpospolita". Na naszych warsztatach eksperci, ale co bardzo ważne również nasi klienci dzielą się z innymi swoimi doświadczeniami i pozytywnie „zarażają" eksportem, wychodzeniem w świat, ale też mówią co jest trudne, często bardzo inne i na co warto uważać.
Pierwszą edycję PHZ poświęciliście rynkom azjatyckim, drugą Afryce, a trzecią?
Wiosną 2018 r. mówiliśmy o Azji, w szczególności o Chinach. Myślę, że zaprezentowaliśmy bardzo ciekawe, merytoryczne, ale też nie pozbawione lekkości i kolorytu spojrzenie. To zaowocowało, ponieważ spotkania poświęcone rynkom afrykańskim cieszyły się bardzo dużym zainteresowaniem. Teraz, 9 maja, ruszyliśmy z trzecią odsłoną cyklu. Tym razem mówimy, i może to być zaskoczenie, o rynkach bliższych, bo europejskich, choć tych nie najbardziej oczywistych. Chcemy mówić o specyfice i możliwościach prowadzenia biznesu we Francji, Włoszech i Belgii. Na wszystkich tych trzech rynkach jesteśmy bardzo silnym lokalnym bankiem, więc mamy tam kompetencje i możliwości, aby mówić o realizowaniu działalności biznesowej w tych krajach, a nie o naszych produktach bankowych.
W 2018 r. padł kolejny rekord w eksporcie polskich towarów – 221 mld euro. Eksport wzrósł o 7 proc. Da się utrzymać to tempo w br. w dobie spowolnienia w Niemczech, wciąż odwlekanego brexitu i wojen handlowych na linii USA-Chiny?
Niewątpliwie Europa Zachodnia jest dla nas kluczowym rynkiem i rozwija się wolniej niż średnio świat. Te dzisiejsze obawy mogą spowolnić nasz eksport. Spójrzmy jednak na punkt startu. W Polsce eksportuje ok. 17 tys. firm, a dla porównania w sąsiednich Niemczech to ok. 300 tys. przedsiębiorstw. Mamy więc bardzo duże możliwości do znacznie szerszego eksportu. Jest jeszcze jeden aspekt, o którym warto wspomnieć. Coraz więcej polskich przedsiębiorców inwestuje zagranicą. To dość nowy element, który przez najbliższe dziesięć lat może stanowić o dużej zmianie. Jest więc spowolnienie w Europie Zachodniej, ale też kilka faktów, które pozwalają pozytywnie patrzeć na tę część naszej gospodarki.
Jeszcze bardziej od eksportu rośnie zysk netto banku. W 2018 r. wzrósł on o 29 proc. rok do roku. Takie tempo też da się utrzymać?
Chcąc utrzymać wysokie standardy polskiej bankowości mamy jeszcze istotne miejsce do poprawy. Możemy się poprawić dwojako. Z jednej strony to strategia oparta na wzroście we wszystkich naszych głównych segmentach działalności, a z drugiej połączenie banków umożliwia synergię. Nie bacząc na koszty jej uzyskania oczekujemy więc dalszego dynamicznego wzrostu zysku netto. Jednocześnie bardzo ważna jest poprawa stopy wzrostu z kapitału własnego.
Jerzy Śledziewski, wiceprezes zarządu BNP Paribas Bank Polska odpowiedzialny za obszar bankowości korporacyjnej (od sierpnia 2016 r.) i obszar bankowości MŚP (od kwietnia 2018 r.). Bankowiec z wieloletnim stażem. Pracował m.in. w Citibanku, Banku Handlowym, Kredyt Banku (m.in. jako wiceprezes) i BZ WBK. Członek wielu rad nadzorczych. Absolwent Politechniki Warszawskiej i podyplomowych studiów menedżerskich w SGH, a także Advance Management Program – IESE Business School University of Navarra. ?
