Rozwój to nasze być albo nie być

Ma pan bezpośrednio pakiet akcji LPP warty prawie 1,4 mld zł. Robi pan to jeszcze dla pieniędzy?

Nie, już teraz nie. Pracuję dla ogromnej przyjemności. Zresztą tych pieniędzy nie zdołałbym wydać ani ja, ani moje dzieci. Oczywiście, jeżeli firma nie splajtuje.

Istnieje takie niebezpieczeństwo?

Jestem przekonany, że nie, chociaż kieruję się dewizą: przygotuj się na najgorsze, a spotka cię tylko dobre. W firmie obowiązuje podobna zasada – jeżeli podejmujemy ryzyko, zawsze bierzemy pod uwagę największe zagrożenia. I najczęściej wszystko się udaje. Tak było chociażby z marką Sinsay, którą stworzyliśmy od podstaw. Wprowadziliśmy ją na rynek dopiero rok temu, a już teraz, w 2014, liczymy na 200 mln przychodu i rentowność na poziomie 10-11 proc. Przygotowywaliśmy się do tego bardzo starannie przez dwa lata. To właśnie takie podejście pozwala nam się rozwijać w takim tempie, chociaż ja cały czas twierdzę, że jesteśmy dopiero na początku drogi.

Gdzie jest jej koniec?

Naszą ambicją jest stworzenie światowej firmy. Póki co, jesteśmy firmą lokalną z regionalnym oddechem. Rynkowi giganci są od nas 15-17 razy więksi.

LPP jest warte 14,3 mld zł, to przecież gigant jak na polskie warunki.

To prawda, nasza wycena giełdowa może imponować, ale wystarczy zajrzeć do rankingu 500 największych polskich firm „Rzeczpospolitej", by nabrać pokory. Pod względem przychodów jesteśmy dopiero w drugiej pięćdziesiątce! Wycena może być oczywiście wyznacznikiem tego, co robimy dobrze, ale jednocześnie może zawierać sporą dawkę emocji. Dla mnie najbardziej wiarygodnym  miernikiem wartości firmy są przychody, bo najtrudniej je zwiększyć. Póki co, z miliardem euro przychodów jesteśmy w Europie tylko trochę zauważalni. Co innego, gdy osiągniemy poziom 3-6 miliardów.

Jak chcecie do tego dojść?

W zeszłym roku podjęliśmy odważną decyzję o mocnym wejściu na rynek niemiecki. To wielkie wyzwanie dla firmy. Chcemy być bardzo widoczni na głównych ulicach i w centrach handlowych. W tym roku otworzymy pierwsze cztery salony.

Deklarowaliście też otwarcie sklepów w głównych europejskich miastach.

Tak, chcemy stworzyć tzw. sklepy flagowe Reserved w Londynie, Mediolanie czy Paryżu. Pierwsze powstaną najprawdopodobniej już w 2015 roku. W ten sposób chcemy zwiększyć postrzegalność marki.

Ofensywa na Zachodzie, a na Wschodzie ograniczyliście swoje plany.

Spowolniliśmy rozwój biznesu na Wschodzie, ale nie oznacza to, że stamtąd uciekamy. Z powodów politycznych, tempo naszego wzrostu będzie słabsze, będziemy ostrożniej podchodzili do tamtejszych rynków. Chcemy chociażby przyjrzeć się stawkom za wynajem powierzchni handlowych. W obecnych realiach muszą one równoważyć zwiększone ryzyko, jakie ponosimy.

Czy ekspansja na Zachodzie zrekompensuje słabsze tempo w Rosji?

Nie chciałbym dziś deklarować czy to będzie 28 czy np. 25 procent. Wolę mówić o wzroście długofalowym, a ten powinien utrzymać się na poziomie 20-27 proc. W przypadku Niemiec może być to nieco mylące, bo tam spodziewamy się znacznych przychodów z metra kwadratowego powierzchni. W Polsce wynosi to 3-4 tys. euro z metra rocznie, w Niemczech, w sklepach sytuowanych przy ulicach handlowych – 10-12 tys. euro. Docelowo, pod względem przychodów chcemy rosnąć o 25 proc. rocznie. Jest to możliwe. Dotychczas rozwijaliśmy się średnio o 27 proc. rocznie, co pozwala mi liczyć na przychody rzędu 10 mld euro w 2023 roku.

To realne?

To jest np. tempo rozwoju Inditexu z lat 1996 -2006. Skoro oni potrafili, dlaczego nam ma się nie udać?

Ale ten Inditex jest, działa, stanowią dla was gigantyczną konkurencję.

Oni mieli „na karku" H&M czy GAP, a mimo to udało im się. Trzeba pamiętać, że ta branża jest niezwykle rozdrobniona. H&M jest np. najmocniejsze w Niemczech, gdzie ma tylko 12 proc. udziałów w rynku.

Skąd pewność, że Niemcy pokochają Reserved?

Zdaję sobie sprawę, że w Niemczech będzie nam zdecydowanie trudniej niż w Polsce. Dlatego ten projekt to w tej chwili priorytet dla całej firmy, wszyscy jesteśmy w to zaangażowani. W pewnym sensie to nasze „być albo nie być".

A plan B?

Nie mamy planu B. Jeżeli ma się plan awaryjny, to on się w naturalny sposób zrealizuje, a my chcemy osiągnąć nasz główny cel. Nie zapominamy oczywiście o ryzyku i zagrożeniach, wręcz je wyolbrzymiamy, bo tylko w ten sposób możemy się do nich odpowiednio przygotować. Od blisko roku nasi pracownicy jeżdżą regularnie do Niemiec, analizują ceny, badają rynek nieruchomości i dbają o marketing. Markę Reserved będzie promować Georgia Jagger, córka Micka Jaggera, już w lipcu otworzymy w Niemczech sklep internetowy. Jesteśmy dobrze przygotowani, wiemy też na jakie straty, możemy sobie pozwolić na początkowym etapie działalności.

Skoro Europa Zachodnia, to rezygnujecie z rozwoju w Chinach?

Na razie tak. Z perspektywy czasu mam wrażenie, że nasze założenie o wejściu najpierw do Chin, a nie do Europy Zachodniej było błędne. Ale nie powiedzieliśmy jeszcze ostatniego słowa. W Szanghaju mamy biuro liczące 100 osób. Zrobiliśmy badania rynku, które pozwoliły nam poznać zwyczaje zakupowe Chińczyków. Ponieważ bardzo lubią oni znane marki, musimy położyć większy nacisk na zwiększenie rozpoznawalności Reserved. Aby Chińczycy nas pokochali, musimy najpierw stworzyć wspomniane sklepy flagowe w Europie.

Jakie inne błędy popełniliście?

Jest ich kilka. Myślę, że nie byliśmy też zbyt otwarci na media. Zbyt wolno i zbyt cicho wchodziliśmy na nowe rynki, takie jak Czechy czy Rosji. Dlatego do Niemiec wchodzimy zupełnie inaczej: śmielej, w lepszym stylu.

A Bangladesz błędem nie był? Pod gruzami zawalonej fabryki zginął tam rok temu ponad tysiąc ludzi. W makabrycznych warunkach szyli tam odzież, również dla was.

Zbyt długo wierzyliśmy agentom, z którymi współpracowaliśmy w tym kraju. Ich zapewnienia, że pracownicy zatrudnieni w zakładach produkujących dla nas odzież mają odpowiednie warunki, okazały się mrzonką. Błędem było to, że nie zweryfikowaliśmy ich wystarczająco dobrze. Natomiast po katastrofie za długo zastanawialiśmy się co powinniśmy zrobić – w jaki sposób włączyć się w działania naprawcze, czy i do której z dwóch organizacji walczącej o poprawę warunków pracy w Bangladeszu przystąpić.

Zajęło to wam aż pięć miesięcy.

To prawda, to bardzo długi okres, ale decydując się na współpracę z konkretnym podmiotem podejmuje się długoterminowe i wcale niemałe zobowiązanie.  Żeby móc pomagać jak skuteczni, chcieliśmy to zrobić świadomie. Zależało nam na tym, żeby dobrze zrozumieć misję organizacji Accord i Aliance, działających na rzecz poprawy warunków pracy w fabrykach odzieżowych. Ostatecznie wybraliśmy Accord.