Piotr Padalak, dyrektor generalny Jysk Polska: Obawiamy się spadków, rynek nadal odreagowuje pandemię

W państwa branży coraz mocniej mówi się o spowolnieniu. Ale poprzedni rok finansowy dla był firmy dobry?

Otworzyliśmy w jego trakcie 20 sklepów, obroty wyniosły 3,4 mld zł, na co składa się sprzedaż w sklepach oraz eksport za pośrednictwem naszego centrum dystrybucji w Radomsku. W sklepach stacjonarnych wzrosły o 17,8 proc., a online – o 5,1 proc.

Są różne metodologie podawania udziału online w różnych sieciach, my oddzielnie podajemy sprzedaż online oraz click & collect, czyli transakcje online, ale odebrane przez klienta w sklepie. Taki udział online, wyłączając click & collect, wzrósł właśnie o 5,1 proc., przy czym warto pamiętać, że porównujemy się do roku po części covidowego. I ten wzrost mógłby wydawać się skromny, natomiast w kontekście tego, że mieliśmy ogromny boom rok wcześniej, to jesteśmy zadowoleni.

Jak wojna wpływa na biznes?

Byliśmy odpowiedzialni za zaopatrywanie sklepów w Rosji, a zarząd koncernu bardzo szybko podjął decyzję najpierw o wstrzymaniu wszelkich dostaw do Rosji, a później o ostatecznym zakończeniu działalności w tym kraju. Ogromna fala uchodźców w różny sposób dotyczyła również nas. W poczuciu społecznej odpowiedzialności zdecydowaliśmy lokalnie, że wszyscy klienci, którzy przychodzili do Jysk Polska zrobić zakupy, aby pomóc Ukraińcom, dostawali dodatkowe 20 proc. rabatu, niezależnie czy od ceny stałej, czy promocyjnej, i to trwało blisko miesiąc.

Akcja dotyczyła wszystkich klientów zarówno instytucjonalnych, jak i osób prywatnych. Kosztowała nas ponad 2 mln zł w postaci rabatów. Nie stawialiśmy jakichkolwiek formalnych wymogów i nie oczekiwaliśmy, żeby ktoś wykazywał, z jakiej instytucji jest. Wystarczy, że mówił: „jestem osobą prywatną, mam rodzinę z Ukrainy, potrzebuję pościel” i dostawał 20 proc. rabatu.

Uruchomiliśmy też telefon alarmowy dla wjeżdżających do Polski koleżanek z Jysk Ukraina. Załogi naszych polskich przygranicznych sklepów odbierały ukraińskie koleżanki na granicy i przerzucaliśmy te osoby w głąb kraju. Część z nich pojechała dalej, a część do dziś pracuje w naszej sieci w Polsce. To kilkadziesiąt osób.

Jysk nadal działa w Ukrainie, gdzie firma prowadzi ponad 70 sklepów. Na początku wojny zostały zamknięte, teraz praktycznie wszystkie są otwarte. Na łamach „Rzeczpospolitej” pisaliście państwo np. o odbudowie i ponownym otwarciu sklepu w Buczy.

Problemu z brakiem pracowników nie macie?

Uważam, że nie. Bardzo staramy się, aby nasi pracownicy byli zadowoleni z pracy. Satysfakcję z pracy systematycznie badamy. Współpracujemy w badaniach z firmą zewnętrzną, która co drugi rok robi anonimowe badanie we wszystkich krajach, a pracownicy mają możliwość wypowiedzenia się na podstawie dość obszernego formularza na temat wielu aspektów pracy i współpracy, nt. bezpośredniego przełożonego, kadry zarządzającej, tego czy chcieliby coś zmienić czy nie. U nas satysfakcja i motywacja z pracy wyniosły 77 punktów w skali do 100, a lojalność, czyli chęć pozostania w firmie, 84. Przy czym w tej metodzie wyniki od poziomu 70 pkt w górę uznawane są za bardzo dobre, a powyżej 80 pkt za doskonałe.

Dlaczego to jest dla nas ważne? Kiedy w asortymencie mamy około 50 kołder, których ceny zaczynają się od 40–50 zł, a kończą na ponad 1,5 tys. zł, trzeba fachowca, żeby przekonać klienta, iż będzie się lepiej spało pod droższą kołdrą. A przeszkolenie pracownika trwa. Między innymi dlatego tak nam zależy, aby nasz zespół pracował w sklepach jak najdłużej. I tak też się dzieje. Nikt takich danych porównawczych na rynku nie robi, ale my wiemy, co w trawie piszczy, jeśli chodzi o rotacje personelu, u nas jest jedna z najniższych w branży handlu detalicznego.

Wasza firma prowadzi wiele sklepów w centrach handlowych, a teraz niektóre z nich zmieniają politykę i chcą, aby obroty online były uwzględniane przy obliczaniu podstawy czynszu od obrotu. Co państwo na to?

Takie próby ze strony niektórych wynajmujących się pojawiały. Pod tym względem nasze stanowisko jest bardzo jasne, preferujemy stałe stawki czynszu za najmowane przez nas metry kwadratowe w danym centrum handlowym. Jeśli chodzi o tzw. czynsz od obrotu, to w przypadku transakcji typu click & collect nie byłoby dyskusji, ponieważ przy tego rodzaju zakupach towar opłacany jest przy kasie w sklepie.

Warto tu natomiast dodać, że z wielu względów jako najemca jesteśmy wśród wynajmujących firmą znaną, szanowaną i popularną. Jesteśmy silnym magnesem dla klientów, ponieważ mamy ogromny aparat promocyjny. Nie ma tygodnia w roku, żeby nie było nas w telewizji, mamy też intensywną reklamę internetową.

Dodatkowo jesteśmy solidnym i wiarygodnym płatnikiem. Najem opłacamy na czas, nie mamy zatorów płatniczych. Z prasy wiemy, że – szczególnie w czasie covidu – było z tym na rynku bardzo różnie. My od zawsze jesteśmy bardzo solidnym płatnikiem. To też pewnie ułatwia relacje i rozszerzanie portfolio.

Jak wyglądają plany otwierania nowych sklepów w kolejnym roku?

Cały czas wierzymy w kombinację sklepów stacjonarnych i online, dlatego w bieżącym roku finansowym otworzymy co najmniej 20 nowych placówek. Od zeszłego roku prowadzimy też rearanżacje wszystkich starszych sklepów na tzw. koncept 3.0. Nasze sklepy stają się wizualnie znacznie bardziej atrakcyjnie, inspirujące, ponieważ w swojej konstrukcji, layoucie pokazują klientom, jak może wyglądać kupiony u nas towar w ich własnych domach. W bieżącym roku zmodernizujemy w ten sposób 43 sklepy, a cały proces zakończy się w połowie 2024 r. Co najważniejsze, widzimy, że to działa, że to się klientom podoba. Metamorfoza się opłaca, obroty tych sklepów po zmianie rosną.

Co z cenami na półkach: o ile już wzrosły i co będzie dalej?

To jest nieustająca praca nad szukanie złotej równowagi: trzeba godzić interes kupiecki z interesem klienta. Towar kupujemy w dużej części w Polsce – warto tu wspomnieć, że JYSK Polska jest ogromnym eksporterem polskich mebli do naszych sklepów w całej sieci międzynarodowej. Na ceny towarów z importu na rynku znacznie wpłynęły ceny frachtów, które przez jakiś czas znacznie poszybowały w górę, troszkę się uspokoiły teraz, ale nadal są bardzo wysokie. Przywóz kontenera z Dalekiego Wschodu cztery lata temu kosztował 1,4 tys. dol., a w szczycie cen nawet 15–16 tys. dol. Mimo znacznego wzrostu wszelkiego rodzaju kosztów, np. energii, kosztów płac, staramy się w naszych sklepach utrzymywać poziom cen atrakcyjny dla klienta.

Wiele sklepów i centrów handlowych redukuje zużycie energii. Wy też takie działania prowadzicie?

Z wielu względów musimy – zarówno cenowych, jak i środowiskowych. I to paradoksalnie może być pozytywna strona wzrostu cen energii. Jeszcze przed początkiem cenowego szaleństwa na rynku energii zaczęliśmy wprowadzać w życie listę około 30 różnych pomysłów na ograniczanie jej zużycia. Obecnie jednym z nich jest częściowe wyłączanie oświetlenia w sklepach. Wyłączamy 25–30 proc. oświetlenia. Widzimy, że to się negatywnie nie odbija na wyglądzie sklepów.

Mówi się również o skracaniu godzin otwarcia. Jednak większość naszych sklepów znajduje się w centrach handlowych i retail parkach, jesteśmy więc zobligowani regulaminami tych obiektów i godzinami otwarcia danego centrum. W związku z tym mamy ograniczone możliwości skracania godzin otwarcia.

A ciepło? Też ograniczacie jego zużycie?

Niektóre centra handlowe regulują to w identyczny sposób dla wszystkich najemców. Natomiast w naszych sklepach wolnostojących staramy się przykręcać ogrzewanie, ale oczywiście tak, aby ani personelowi, ani klientom nie było za zimno.

Widzicie już zmiany zachowań klientów? Mniej teraz kupują?

Widzimy drobny spadek liczby klientów i szczerze mówiąc, mamy pod tym względem pewne obawy. Sądzimy, że mniejszy ruch w sklepach wynika z poziomu inflacji, ale też jest w pewnym sensie „czkawką” po okresie covidu. Wówczas ludzie, nie mogąc wyjeżdżać na wakacje, odnawiali wnętrza domów, kupowali meble, artykuły wyposażenia wnętrz. Myślę, że kupili też na zapas, szczególnie dotyczy to właśnie wyposażenia wnętrz, a teraz – przy wzrastających cenach żywności i energii – nie jest to wybór pierwszej potrzeby.

Wiem też od kolegów z branży handlu detalicznego, że udział tzw. non foodu [artykułów pozażywnościowych – red.] w koszyku sklepów, które mają produkty żywnościowe i przemysłowe, spada na korzyść żywności. To naturalny proces i tak jest zresztą we wszystkich krajach, w których jest obecna nasza sieć. Siłą rzeczy ten trend jakoś się na nas odbije. Jako firma przechodziliśmy już różne sytuacje kryzysowe i ze wszystkich wychodziliśmy obronną ręką – również dlatego, że jesteśmy silną marką na rynku. Finansowo jesteśmy też firmą mocną, co widać po tym, jakie podatki płacimy.

Będziecie jeszcze rozbudowywać infrastrukturę logistyczną?

Jeżeli chodzi o rozbudowę magazynu w Radomsku, to nie – przez wiele lat nasze centrum dystrybucji oprócz Polski obsługiwało również kraje, które są od jakiegoś czasu już obsługiwane przez ich własne centra dystrybucji. Otworzyliśmy np. ogromne centrum dystrybucji w Bułgarii oraz pod Budapesztem.

Gdy przygotowujecie budżety, to jaką skalę inflacji uwzględniacie? Bierzecie pod uwagę, że zacznie spadać?

Robiąc nasze budżety, jakoś mocno tej inflacji nie uwzględniamy, bo nie mamy na nią wpływu. Sytuacja jest tak nieprzewidywalna, że uwzględnianie tego w budżetach mogłoby się źle skończyć. Do budżetowania podchodzimy w sposób, który nazywamy optymistycznym konserwatyzmem, czyli zakładamy, że obroty będą rosły, ale też nigdy ich nie przeszacowujemy w budżecie, ponieważ mogłoby to prowadzić do planowania zbyt wysokiego poziomu kosztów, a tego oczywiście nie chcemy.

Na marketingu nie planujecie oszczędzać?