Materiał powstał we współpracy z McDonald’s Polska
Zmiana kariery dziś coraz rzadziej oznacza prostą roszadę: zmienię firmę, dostanę lepsze warunki, obowiązki zostaną te same albo podobne. Dla wielu osób to podjęcie decyzji o tym, by z pracownika stać się przedsiębiorcą – nie być jedynie wykonawcą, ale osobą, która bierze odpowiedzialność za ludzi, wyniki pracy oraz jej jakość. Potwierdzają to dane.
Najnowsze badania dotyczące rynku pracy wskazują, że gotowość do zawodowych zmian jest obecnie bardzo wysoka. Pracownicy deklarują chęć podnoszenia kwalifikacji, zdobywania kompetencji w obszarze nowych technologii, a część z nich rozważa nawet zmianę zawodu lub branży. Trend ten wynika z kilku czynników: presji płacowej, znużenia dotychczasowym modelem pracy, potrzeby rozwoju, a także rosnącej świadomości, że prowadzenie własnej działalności może dawać większe możliwości niż pozornie stabilny etat (wg „Barometru rynku pracy 2025”, Gi Group Holding). Stąd też wśród rozważających zmianę kariery zawodowej nabierają znaczenia takie modele, które ograniczają część ryzyk na starcie. Dla takich osób franczyza bywa sposobem wejścia we własną działalność w ramach systemu, który dostarcza potrzebny know-how, standardy, szkolenia i przygotowuje do roli. W Polsce bardzo dobrym przykładem franczyzy jest McDonald’s. To opcja dla tych, którzy myślą o przekwalifikowaniu i chcą rozwijać własne kompetencje, stanowiąca realną drogę do wykorzystania swojej sprawczości w ramach sprawdzonego, stabilnego modelu biznesowego.
W gastronomii liczy się standard
Przebranżowienie czy wejście we własną działalność dzieje się w konkretnej gospodarce, w której rośnie rola usług, ale też presja jakości. Dziś klient ma możliwość porównania i natychmiastowej oceny. Widać to zwłaszcza w gastronomii. Skalę sektora pokazuje GUS. W publikacji „Rynek wewnętrzny w 2024 r.” podaje, że przychody ogółem z działalności gastronomicznej w 2024 r. wyniosły 85,2 mld zł i były wyższe niż rok wcześniej, w cenach bieżących o 11,1 proc., a w stałych – o 2,8 proc.
Sektor ten jest duży i stale rośnie, ale jednocześnie przewaga konkurencyjna opiera się w nim na powtarzalności: na tym, czy jakość obsługi, tempo, higiena, bezpieczeństwo są dostarczane codziennie. W tym sensie franczyza dużej sieci gastronomicznej daje narzędzia, procedury i standardy, które w pojedynkę buduje się latami. McDonald’s, jako silna i dojrzała marka, opiera się na systemie zapewniającym powtarzalność doświadczenia gościa, niezależnie od miejsca, pory dnia czy natężenia ruchu.
To właśnie franczyzobiorca, działając w ramach tego systemu, odpowiada za wdrażanie standardów, utrzymanie jakości oraz za to, by każdy gość otrzymał tak samo dobre doświadczenie przy każdej wizycie. Jednocześnie nie działa w tym w pojedynkę – rozwinięty system franczyzowy zapewnia stałe wsparcie, szkolenia, technologię i jasne instrukcje operacyjne, co realnie wzmacnia bezpieczeństwo i przewidywalność prowadzenia biznesu. A to realna wartość dla przedsiębiorcy.
Kim są franczyzobiorcy McDonald’s
We franczyzie McDonald’s kluczową rolę odgrywa osoba prowadząca restaurację. To ona realnie odpowiada za wdrażanie i trzymanie standardów oraz codzienną jakość doświadczenia gościa. Naturalne więc jest pytanie, kto najlepiej odnajduje się w takim systemie i jakie cechy są ważne u przyszłych franczyzobiorców złotych łuków.
Katarzyna Węglowska, Franchisee Business Partner w McDonald’s Polska, opisuje profil kandydata: – Z mojej perspektywy potencjalny franczyzobiorca to ktoś, kto rozumie nie tylko liczby, procedury i wskaźniki, ale przede wszystkim ludzi. To osoba świadoma, że restauracja działa dobrze wtedy, kiedy dobrze czują się w niej zarówno pracownicy, jak i goście. Wie, że codzienna obecność w restauracji, rozmowa z zespołem i uważność na potrzeby gości są fundamentem trwałego sukcesu – mówi.
Katarzyna Węglowska, Franchisee Business Partner w McDonald’s Polska: Jako franczyzobiorcy najlepiej odnajdują się u nas ludzie, którzy łączą przedsiębiorczość z odpowiedzialnością, a także potrafią budować i angażować silne zespoły
W wyobrażeniu wielu osób franczyza to głównie procedury i silna marka. Tymczasem standardy są wsparciem, a prawdziwą siłą restauracji okazuje się codzienna współpraca z zespołem i obecność lidera. Węglowska podkreśla też, że to model dla tych, którzy nie boją się pracy operacyjnej. – Najlepiej odnajdują się u nas ludzie, którzy łączą przedsiębiorczość z odpowiedzialnością. Tacy, którzy lubią działać, podejmować decyzje, ale też wejść na kuchnię, gdy sytuacja tego wymaga. McDonald’s to nie jest miejsce dla inwestorów z dystansu. Jest dla osób, które chcą być blisko swojego zespołu oraz lokalnej społeczności – zaznacza i zwraca też uwagę na różnorodność doświadczeń zawodowych franczyzobiorców. – Wśród 117 naszych partnerów są osoby, które wcześniej pracowały m.in. w dużych korporacjach, często na stanowiskach menedżerskich, w finansach i sektorach, gdzie liczy się analiza i precyzja, w biznesach usługowych, a także są ci, którzy prowadzili wcześniej własne firmy, nierzadko zupełnie niezwiązane z gastronomią – wylicza. Nie trzeba więc mieć w CV gastronomii, ale trzeba mieć dojrzałość zarządczą i gotowość do uczenia się – w tym przejścia kilkumiesięcznego, realnego szkolenia w restauracji.
To właśnie ten etap pozwala kandydatom wejść do branży z zupełnie nowych ścieżek zawodowych. Szkolenie obejmuje wszystkie stanowiska i pozwala poznać restaurację od podstaw, tak aby przyszły franczyzobiorca czuł się pewnie, wchodząc w ten biznes i podejmując decyzje jako w pełni przygotowany przedsiębiorca.
Każdy franczyzobiorca wnosi coś innego
Co łączy franczyzobiorców złotych łuków? Zwykle jest to połączenie doświadczenia w zarządzaniu ludźmi, gotowości do pracy w dynamicznym otoczeniu oraz komfortu funkcjonowania w ramach procesów i standardów, choć każdy wnosi też własne, unikalne kompetencje. – Każdy z nich wnosi do McDonald’s coś innego, ale mają doświadczenie w zarządzaniu zespołami kilkunasto- lub kilkudziesięcioosobowymi, są przyzwyczajeni do pracy, w której liczą się szybkie decyzje, nawet jeśli wcześniej pracowali w zupełnie innym sektorze. To różnorodni profesjonaliści połączeni wspólnym mindsetem: odpowiedzialnością, odwagą i gotowością do prowadzenia biznesu z ludźmi i dla ludzi – zaznacza Katarzyna Węglowska.
I dopiero na tym fundamencie można rozmawiać o wymaganiach finansowych, bo wkład własny jest ważny, ale sam w sobie nie przesądza o sukcesie ani gotowości kandydata. Oczywiście kapitał finansowy potwierdza jego stabilność, jednak liczy się dojrzałość – to ona decyduje o gotowości do prowadzenia biznesu na własny rachunek przez wiele lat. – Dlatego w rozmowach z kandydatami staram się przesuwać akcent z samego pytania, „czy kogoś stać”, na rozumienie, czym w istocie jest ta inwestycja: długoterminowym partnerstwem, które wymaga zaangażowania, konsekwencji oraz stałego rozwoju restauracji – mówi Katarzyna Węglowska.
Co oznacza partnerstwo
Ważna jest tu definicja partnerstwa, bo to słowo bywa w gospodarce nadużywane. – Dla mnie słowo „partnerstwo” oznacza relację, w której obie strony wiedzą dokładnie, jaka jest ich rola, mają jasno określone zobowiązania, ale działają ze wspólną odpowiedzialnością za sukces nie tylko swojej restauracji, ale i całej sieci – podkreśla i precyzuje, co gwarantuje sieć, a co leży po stronie franczyzobiorcy.
McDonald’s oferuje sprawdzony model biznesowy, silną i rozpoznawalną markę, know-how operacyjne, kompleksowe szkolenia oraz stałe wsparcie w takich obszarach, jak marketing, jakość, bezpieczeństwo czy rozwój produktów i technologii. Po stronie firmy leży także odpowiedzialność za strategię, spójność standardów i długoterminowy kierunek rozwoju w Polsce.
Franczyzobiorca z kolei odpowiada za codzienne funkcjonowanie restauracji: zarządzanie zespołem, realizację standardów operacyjnych, jakość obsługi gości oraz wyniki finansowe. Jego rolą jest zaangażowanie, konsekwencja i gotowość do wdrażania rozwiązań wypracowanych w ramach systemu.
– Osoba myśląca o zmianie kariery powinna przede wszystkim usłyszeć, że franczyza McDonald’s to nie jest samodzielnie działający biznes, lecz długoterminowe zobowiązanie wymagające codziennej obecności, pracy z ludźmi i podejmowania decyzji w dynamicznym środowisku. To rola, w której trzeba być liderem tu i teraz, a nie inwestorem na odległość – informuje Węglowska.
Jej zdaniem w tym modelu nie odnajdą się osoby, które szukają pasywnej inwestycji lub nie czują się komfortowo w strukturze opartej na standardach i procedurach. – Nawet świetne menedżerskie CV i duży kapitał nie wystarczą, jeśli ktoś nie lubi pracy z ludźmi, unika odpowiedzialności operacyjnej albo nie ma gotowości, by uczyć się systemu i działać według wspólnych zasad – zaznacza.
Franczyzobiorcy McDonald’s muszą więc być obecni w restauracji. Rozmawiają z zespołem, słuchają, reagują i nie zarządzają wyłącznie zza biurka. Potrafią jasno komunikować oczekiwania, budując w zespole to, co jest podstawą – poczucie odpowiedzialności i sensu pracy.
Jak zaznacza Katarzyna Węglowska, w biznesie usługowym strategiczne znaczenie ma rozwój ludzi i budowanie ścieżek kariery wewnątrz organizacji. Najlepsi przedsiębiorcy widzą potencjał swoich pracowników, otwierają im możliwości rozwoju i dają przestrzeń do rośnięcia – rozumieją, że to ludzie są fundamentem tego biznesu i mają bezpośredni wpływ na jego sukces. Bo własna działalność to coś więcej niż zarządzanie operacyjne – to wejście w rolę lidera, który potrafi pracować zgodnie ze standardami, a jednocześnie budować dobrą kulturę pracy.
Michał Szpila: od zawodowego sportu do sześciu restauracji
Zwykle historie konkretnych osób lepiej niż definicje pokazują, czym jest zmiana kariery w praktyce. Michał Szpila został franczyzobiorcą McDonald’s Polska w 2021 r. Dziś zarządza sześcioma restauracjami w Bydgoszczy. W jego biografii zawodowej są doświadczenia dalekie od gastronomii: na studiach pracował jako fotograf eventowy, a przez lata był związany ze sportem.
Michał Szpila, franczyzobiorca McDonald’s Polska od 2021 r.: Przedsiębiorczość to nie bycie szefem, tylko liderem, który jest blisko zespołu zwłaszcza wtedy, kiedy pojawiają się trudności
– Moja droga do franczyzy nie była oczywista. Przez wiele lat grałem zawodowo w golfa, pracowałem jako instruktor, prowadziłem sklep golfowy oraz działałem w klubie sportowym. To był piękny etap życia, ale z czasem zaczął rozmijać się z moimi priorytetami, szczególnie gdy założyłem rodzinę. Oznaczał ciągłe wyjazdy, nieregularny rytm dnia. Coraz bardziej czułem, że potrzebuję stabilizacji i miejsca, w którym naprawdę mogę się zakorzenić. Zacząłem więc szukać nowej ścieżki zawodowej – opowiada. W 2015 r. zatrudnił się w restauracji prowadzonej przez ojca i potraktował to jako weryfikację.
– Chciałem sprawdzić, czy McDonald’s jest dla mnie. Od początku wiedziałem, że jeśli kiedykolwiek zostanę franczyzobiorcą, muszę przejść pełną drogę, od kuchni, przez obsługę, aż po zarządzanie zmianą i kierowanie zespołem. I oczywiście cały proces rekrutacji. Zdecydowałem się zrobić to, krok po kroku ucząc się, jak działa restauracja i czy jest to środowisko, w którym chcę się rozwijać jako przedsiębiorca – zaznacza.
Po pięciu latach pracy, w tym na stanowiskach kierowniczych, dojrzał do decyzji o własnym biznesie. – W 2021 r. zostałem franczyzobiorcą McDonald’s, a dziś prowadzę sześć restauracji w Bydgoszczy – mówi. I dodaje: – Przez okres pracy w restauracji zrozumiałem, że przedsiębiorczość to nie bycie szefem, tylko liderem, który bierze odpowiedzialność i jest blisko zespołu zwłaszcza wtedy, kiedy pojawiają się trudności. – Michał Szpila ocenia, że w prowadzeniu działalności pomogły mu też wcześniejsze doświadczenia sportowe, które w biznesie są bezcenne, choć rzadko wpisuje się je w formalne CV. – Sport dał mi dwie kluczowe rzeczy: konsekwencję i odporność psychiczną. Na polu golfowym, tak jak w biznesie, liczy się spokój, opanowanie i umiejętność racjonalnego podejmowania decyzji pod presją – mówi. A to dokładnie te kompetencje, które w gastronomii, zwłaszcza w godzinach szczytu, decydują o jakości decyzji i atmosferze pracy.
Franczyzobiorca wspomina także swojego ojca, który był i jest dla niego wzorem zarządzania. – Jego podejście do pracowników: szacunek, empatia, inwestowanie w rozwój – to była dla mnie lekcja liderstwa, której nie da się przecenić – podkreśla. A gdyby sam nie przeszedł przez wszystkie stanowiska, dziś, jak twierdzi, nie rozumiałby tej pracy ani ludzi, którzy ją wykonują.
To ludzie tworzą jakość
– Dziś, prowadząc sześć restauracji, wciąż staram się być obecny w każdej z nich, bo dobry przedsiębiorca zaczyna od uważności na ludzi: to oni tworzą jakość – zaznacza. Jego droga do licencji była procesem, a nie jednym przełomem. W 2015 r. zaczynał w restauracji ojca jako pracownik. – Później zostałem instruktorem, następnie menedżerem, aż w końcu kierownikiem dużej restauracji, w której koordynowałem pracę 60–70 osób. To właśnie wtedy po raz pierwszy poczułem, jak dużą skalę odpowiedzialności niesie za sobą zarządzanie zespołem – wspomina.
Dziś skala jest większa: bo prowadzi zespół liczący ponad 300 osób. – Prawdziwym testem jest to, czy potrafisz wziąć odpowiedzialność za decyzje, które wpływają nie tylko na ciebie, ale i twoich pracowników – podkreśla. Co w jego przypadku było najtrudniejsze? Obawiał się, że najtrudniej będzie zbudować autorytet wśród pracowników. – Szybko jednak okazało się, że ludzie najbardziej doceniają wiedzę praktyczną, zaangażowanie i normalną, ludzką komunikację – mówi. Większym wyzwaniem okazały się kwestie stricte biznesowe: przepisy, podatki i formalności. Wcześniej jako pracownik nie miał z tym styczności; jako przedsiębiorca musiał je opanować niemal od razu.
Jeśli chodzi o standardy, to często pojawia się stereotyp, że zabierają przedsiębiorczość. Franczyzobiorca pokazuje to jednak inaczej: zasady dają przewidywalność, ale odpowiedzialność zostaje po stronie licencjobiorcy. – McDonald’s to bardzo dojrzała franczyza. Standardy są jasne, struktura wsparcia – bardzo rozbudowana, ale to, co pozostaje po naszej stronie, to finanse, ludzie i podejmowanie codziennych decyzji operacyjnych – wymienia. I doprecyzowuje: – Moja autonomiczność najbardziej przejawia się w tym, jak buduję zespoły, jak rozwijam ludzi i w jaki sposób wprowadzam decyzje biznesowe w życie – zaznacza i podkreśla, że cieszy go, że ma ogromne wsparcie Centrum Serwisowego. – Operacje, finanse, marketing, PR, prawo… W każdym obszarze są konkretni specjaliści, do których mogę zadzwonić. To daje poczucie bezpieczeństwa – przyznaje.
Prowadzenie jednej restauracji a prowadzenie sześciu to zdaniem Michała Szpili dwa różne światy. – W jednej restauracji można wszystko kontrolować osobiście. Przy sześciu, choćby bardzo się chciało, to niemożliwe. Trzeba zbudować strukturę liderów, delegować odpowiedzialność, dbać o komunikację i spójną kulturę pracy.
Sprawna kuchnia to serce restauracji
– Każda restauracja to inny zespół, inne tempo, inne wyzwania. Sztuką jest stworzyć takie środowisko, w którym wszystkie działają jak dobrze naoliwiona maszyna, nawet jeśli mnie akurat tam nie ma – opisuje. W tym modelu procedury to nie dodatek. – Monitoring, procedury bezpieczeństwa oraz jasno określone standardy jakości nie są jedynie papierowymi zasadami. To narzędzia, które chronią pracowników, gości oraz mnie jako franczyzobiorcę – mówi. A największym wsparciem bywają zwłaszcza w godzinach szczytu. Pomagają zespołowi uniknąć błędów, zachować spokój i działać według sprawdzonych schematów. W jego ocenie trzymanie się standardów po prostu się opłaca, bo daje stabilność i przewidywalność, a te w biznesie są przecież walutą.
Poza wynikiem finansowym franczyzobiorca patrzy na kilka kluczowych obszarów: czas obsługi, bo szybka i sprawna kuchnia to serce restauracji; zadowolenie gości, bo reklamacje i wyniki badań satysfakcji potrafią powiedzieć bardzo dużo; oraz rotację zespołu, szczególnie na stanowiskach kierowniczych. – W moich restauracjach pracują osoby z 10-, a nawet 30-letnim stażem, także ci, którzy pracowali jeszcze z moim tatą. To mówi o kulturze pracy więcej niż jakiekolwiek dane. Przedsiębiorczości można się nauczyć, ale empatii, cierpliwości i konsekwencji już nie – dodaje.
Dla osób, które po 10–15 latach w innej branży myślą o zmianie, ma dwie rady. – Zapytałbym, ile niezależności naprawdę ktoś potrzebuje. Jeśli chce realizować w 100 proc. własną wizję i działać poza systemem, franczyza McDonald’s nie będzie dla niego. Zapytałbym też, czy jest gotowy stanąć na kuchni i przejść pełne szkolenie. Dlaczego? Bo kuchnia weryfikuje wszystko: tempo, odporność, pokorę i zdolność pracy z ludźmi – zaznacza.
McDonald’s pokazuje, że franczyza to nie tylko znane logo, ale przede wszystkim gotowy system i realne partnerstwo. To propozycja dla osób, które chcą przejść z etatu do własnego biznesu, ale na warunkach wymagających obecności, konsekwencji i pracy z ludźmi. Marka zapewnia wsparcie, szkolenia i sprawdzone procedury, jednak to codzienne decyzje franczyzobiorcy, prowadzenie zespołu i umiejętność rozwijania restauracji przesądzają o wyniku. Właśnie dlatego franczyza McDonald’s jest modelem dla tych, którzy chcą budować coś trwałego – z ludźmi, dla ludzi i na lata.
Materiał powstał we współpracy z McDonald’s Polska
