Powstała koncepcja multienergetycznego koncernu, bo energetyka musi się zmieniać i odpowiadać na wyzwania współczesności. Co pan sądzi o fuzji Orlenu z PGNiG?

PAWEŁ MAJEWSKI: Projekt budowy dużego multienergetycznego koncernu jest jednym z najważniejszych we współczesnej historii gospodarczej Polski.

Jego realizacja jest ważna ze względu na wyzwania związane z transformacją energetyczną oraz interesy wiodącego akcjonariusza.

Z dużym prawdopodobieństwem przyniesie korzyści także akcjonariuszom mniejszościowym. Zarząd spółki jest po to, żeby ten interes reprezentować jak najlepiej, a ja od początku swojej pracy w PGNiG wiem, jakie cele są przede mną postawione.

Jakie widzi pan korzyści z fuzji?

Budowa multienergetycznego koncernu to korzyść sama w sobie zarówno z punktu widzenia biznesowego, jak i wzmacniania bezpieczeństwa energetycznego kraju. Integracja aktywów branży energetycznej bez wątpienia otworzy podmiotom wchodzącym w jego skład nowe możliwości oraz szanse ekspansji na nowe rynki czy sposobność ugruntowania pozycji na rynkach już zagospodarowanych. To także korzyść dla akcjonariuszy, wreszcie dla samego PGNiG. Zakładamy, że wszystkie główne segmenty związane z gazem będą utrzymane: wydobycie, magazynowanie, dystrybucja, obrót, sprzedaż w ramach koncernu. Przed nami transformacja energetyczna, europejski Nowy Zielony Ład, polityka energetyczna Polski do 2040 r. To wymaga od naszego kraju osiągnięcia zeroemisyjności gospodarki do 2050 r. Dla gazu w tym okresie przeznaczona jest szczególna rola paliwa przejściowego. Ze względu na „dokręcanie śruby" przez UE gazowi jest coraz trudniej. W naszych realiach jest jednak niezbędny do transformacji. Odnawialne źródła są zależne od pogody, dlatego trzeba ten system stabilizować.

Bez wątpienia w realizacji tych wyzwań pomoże powstanie koncernu multienergetycznego, wykorzystującego cały potencjał łączonych firm.

Medal ma dwie strony. Jakie pan widzi zagrożenia?

Każda tego rodzaju transakcja wymaga profesjonalnego i sprawnego przeprowadzenia całego procesu, aby się zabezpieczyć przed różnego rodzaju ryzykami. Zwłaszcza że to proces wieloetapowy. Chcąc przejść do kolejnego, trzeba zakończyć poprzedni. Na wstępie są etapy wzajemnego badania spółek w wielu obszarach. Potem następują wyceny, negocjacje, podpisywanie umów. W ramach badania określa się ryzyka i sposoby ich mitygacji. Naszym zadaniem jest przeprowadzić ten proces w sposób bezpieczny, dbając o jego profesjonalizm. Musimy zatem w taki sposób procedować transakcję, żeby dokonała się bez uszczerbku dla wielowymiarowej działalności GK PGNiG, jego pracowników i interesów państwa. Tylko wtedy zostanie osiągnięty efekt synergii. Dwa plus dwa da cztery, a w przyszłości wartość dodaną.

Autopromocja
Podwajamy subskrypcje

Kup kwartalną e‑prenumeratę, a my przedłużymy okres Twojej subskrypcji

KUP TERAZ

To jakie widzi pan zagrożenia?

Identyfikując ryzyka i mitygując je, musimy skrupulatnie przestrzegać procedur związanych z procesem łączenia kilku organizmów gospodarczych działających w różnych obszarach. Szczególną uwagę w ramach transakcji musimy zwrócić na przejęcie portfela kilkuset koncesji krajowych i zagranicznych należących do PGNiG. Zachowując standardy, zrobimy to tak, żeby nasza działalność, którą prowadzimy w różnych częściach świata, nie poniosła uszczerbku.

Jeśli spojrzymy na kapitalizację, to nasuwa się pytanie, kto ma kogo przejmować. Orlen to 31 mld zł, a PGNiG 38 mld zł. Skarb Państwa w PGNiG ma 72 proc. własności, w Orlenie 32,5 proc. To nie PGNiG powinien być wiodącym podmiotem w procesie?

Często powtarzam znane wśród inwestorów powiedzenie: „kto ma akcje, ten ma rację". Struktura transakcji nie tylko została zatwierdzona w czterostronnym porozumieniu, ale też decyzja została poprzedzona uchwałą polskiego rządu, który stwierdził, że to optymalna formuła. Jako menedżer reprezentujący jedną ze stron porozumienia nie dyskutuję z tym poglądem. Wykonujemy tę decyzję jak najlepiej i możliwie najsprawniej. Szczególnie że mam przeświadczenie, iż korzyści z tego są obiektywne.

Jaki powinien być parytet przy wymianie akcji?

Od tego, żeby zaproponować jego optymalny poziom, są niezależni eksperci i doradcy.

Jaką rolę w perspektywie 10–15 lat PGNiG będzie pełnił w tym multienergetycznym koncernie?

Kluczowe są dwie kwestie. Pierwsza to dostosowanie się do zmian wynikających z transformacji energetycznej. Druga to budowa łańcucha wartości. Im jest dłuższy, tym stabilniej i bezpieczniej wielki podmiot będzie się poruszał w szybko zmieniającym się otoczeniu, także geopolitycznym.

Rola PGNiG to przede wszystkim wydobycie. Mamy unikalne kompetencje w skali kraju i tej części Europy.

Poza tym magazyny gazu. PGNiG jest właścicielem jedynych magazynów gazu w Polsce. W dobie transformacji energetycznej mogą służyć przechowywaniu każdego gazu, nie tylko ziemnego.

Mamy kompetencje związane z dystrybucją. Są to sieci i infrastruktura, które mogą służyć nie tylko gazowi ziemnemu, ale też innym. PGNiG produkuje również energię i ciepło poprzez spółkę zależną Termika, która zasila największy system ciepłowniczy w Europie. Kluczowe jest, aby ciepło systemowe opierane coraz bardziej na gazie eliminowało niską emisję.

Co, gdy gaz będzie czuł obciążenie ceną za emisję CO2, jak teraz węgiel? Gaz jest na cenzurowanym w Europejskim Zielonym Ładzie. EBI nie chce już finansować inwestycji gazowych. Jaką pan widzi przyszłość dla gazu? Przestawienie się na wodór?

Między innymi po to budowany jest potężny koncern multienergetyczny, żeby sprostać wymogom finansowania inwestycji, choćby w gaz. Nie mamy innego wyjścia, niż przez najbliższe dwie dekady inwestować w rozwój źródeł gazowych. Nie ma w Polsce alternatywy, chyba że zostaniemy przy węglu. Tego wszakże nie chcemy i zostało to przesądzone w PEP 2040.

Kiedy fuzja miałaby być sfinalizowana?

To proces wieloetapowy. Jesteśmy w trudnym czasie, kiedy wschodni i zachodni sąsiedzi dokonują określonych inwestycji w infrastrukturę gazową. W geopolitycznym położeniu musimy poruszać się skutecznie, tak by zabezpieczać interesy energetyczne Polski. Jesteśmy zdeterminowani, żeby ten proces został przeprowadzony jak najszybciej, ale z poszanowaniem prawa i z zachowaniem wspomnianych procedur.

Mamy rekordowe ceny gazu w Europie, trochę za sprawą Gazpromu. To dla PGNiG dobry sygnał?

Ze względu na to, że działamy w określonym łańcuchu wartości, to z jednej strony dobrze, z drugiej niedobrze. Wszystko bilansuje się na rzecz wspólnego wyniku grupy PGNiG. Dla wydobycia i obszaru upstream rosnące ceny gazu to oczywiście dobry sygnał. Dla działalności handlowej już mniej. Gdy wspomniany łańcuch wartości będzie dłuższy, będzie bardziej stabilizował wyniki spółki.

Zaangażowaliśmy się także w postępowanie dotyczące certyfikacji Nord Stream 2. Próbujemy działać nie tylko na rzecz naszego bezpieczeństwa gazowego, ale także stabilizacji całego europejskiego rynku. Chwianie nim przez Gazprom jest widoczne. To nas niepokoi i cały czas bacznie się temu przyglądamy, i w miarę możliwości reagujemy.

Przyszły rok jest kluczowy dla rynku gazowego w Polsce. Nastąpi otwarcie Bramy Północnej na oścież. Przepustowość terminalu LNG ma być rozbudowana. Uruchamiany ma być też gazociąg Baltic Pipe. W jakim procencie chcielibyście go wypełnić własnym gazem?

Robimy dużo, żeby Baltic Pipe wypełnić własnym gazem w możliwie największym procencie. Zdecydowaliśmy się kupić norweskie aktywa firmy Ineos, więc zwiększymy liczbę posiadanych koncesji z 36 do 58. Przejęcie aktywów Ineos E&P Norge pozwoli GK PGNiG zwiększyć wolumen produkcji gazu ziemnego na Norweskim Szelfie Kontynentalnym o ok. 1,5 mld m sześc. rocznie w ciągu pierwszych pięciu lat po transakcji. W szczytowym momencie w 2027 r. spodziewamy się produkcji z własnych złóż w Norwegii na poziomie 4 mld m3, czyli tyle co obecnie w całej Polsce. To blisko połowa przepustowości Baltic Pipe. Resztę gazu planujemy kupić od podmiotów operujących w zasięgu Baltic Pipe .

Po 2022 r. wyobraża pan sobie współpracę PGNiG z Gazpromem, jeśli chodzi o zakup gazu?

Naszym strategicznym celem jest uniezależnienie się od dostaw gazu ze wschodu, aby uniknąć sytuacji, z jakimi mieliśmy wielokrotnie do czynienia. Dywersyfikując źródła, nie zakładamy jednak definitywnego zamknięcia się na żaden kierunek, lecz jedynie poszerzenie możliwości wyboru, przekładające się bezpośrednio na bezpieczeństwo państwa.

CV

Paweł Majewski jest absolwentem Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Jagiellońskiego oraz studiów MBA w Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie. Menedżer z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu spółkami kapitałowymi, w tym także z udziałem Skarbu Państwa. Pełnił m.in. funkcję prezesa Grupy Lotos.