Zacisnąć pasa i nie zdusić biznesu

[b]Raport "Rz": [link=http://www.rp.pl/temat/269325.html]Sposób na kryzys[/link][/b]

– W każdej firmie jest coś do ścięcia. I nie mówię tutaj o zatrudnieniu. Zawsze można ograniczyć koszty logistyki i transportu. To także w przyszłości będzie podstawą do zapewnienia trwałego rozwoju – twierdzi w rozmowie z „Rz” Anne Mulcahy, przewodnicząca rady nadzorczej i prezes Xeroksa. Firma zamierza zaoszczędzić w tym roku 300 mln dolarów, nie tracąc przy tym ani jednego pracownika.

Szukając oszczędności, zamrozi wszystkim płace. Na podobny krok zdecydował się też kurierski gigant United Parcel Service, kawowy potentat Starbucks czy internetowy Yahoo. Niektórzy sięgnęli po bardziej radykalny środek – cięcia wynagrodzeń, które pozwolą uciec od zwolnień albo przynajmniej ograniczyć ich skalę. Wszystko po to, by zrealizować powtarzaną teraz jak mantra opinię: trzeba ciąć zbędny tłuszcz, ale bez uszkadzania mięśni.

– Chciałbym zostawić mięśnie naszej firmy nietknięte – podkreślał Mark Hurd, prezes informatycznego koncernu HP, ogłaszając plany tegorocznych obniżek płac. Sam zmniejszy swą pensję o 20 proc., pozostali menedżerowie stracą 10 – 15 proc., a reszta pracowników – 5 proc.

Amerykańscy analitycy ds. wynagrodzeń wyliczyli, że od połowy minionego roku ponad 100 dużych firm ograniczyło wynagrodzenia swych zarządów. Prawie połowę z nich stanowią spółki z branży IT, która tradycyjnie ma bardziej egalitarną kulturę niż np. finanse. Ale to nie jedyny powód.– Lepiej teraz zatrzymać inżynierów, którzy opracują przyszłe rynkowe hity, niż skupić się na krótkoterminowych oszczędnościach – twierdzi Paul Jacob, prezes informatycznej Qualcomm Inc.

– Jeśli teraz przestaniemy inwestować w produkty, koszty w przyszłości będą nieobliczalne. Trzeba przede wszystkim zmusić do większego wysiłku marketing oraz dział projektów i rozwoju nowych modeli. Cięcie zatrudnienia? To jest na ostatnim miejscu – mówi „Rz” Norbert Reithofer, prezes BMW Group.

Szukając oszczędności, firmy sięgają po tańszych dostawców i zmieniają swój system zakupów. KGHM planuje, że rozpoczęty tam pod koniec minionego roku projekt centralizacji zakupów pozwoli firmie zaoszczędzić ok. 200 mln zł.Piotr Matysik, prezes spółki doradczej Marketplanet, która pomaga firmom w reorganizacji zakupów, ocenia, że pozwala ona zaoszczędzić 5 – 15 proc. wydatków. W dużych firmach są to kwoty idące w setki milionów złotych rocznie. I to gotówki.

– Tak naprawdę najbardziej liczą się koszty gotówkowe, a nie te, które wykazujesz w rachunku wyników – podkreśla Andrew Wileman, doradca przy 50 procesach cięć kosztów w globalnych firmach i autor wydanego przed kilkoma miesiącami poradnika o przemyślanym obniżaniu kosztów „Driving Down Cost: How to Manage and Cut Costs Intelligently”.

Wileman jest zwolennikiem radykalnego ograniczania zbędnego zatrudnienia, ale podsuwa też zarządom wiele innych metod na lepsze gospodarowanie. Choćby w kosztach służbowych podróży. – Mogą wydawać się trywialne, lecz na wielu stanowiskach, np. konsultantów, menedżerów czy inżynierów, zwiększają koszty osobowe nawet o 15 – 30 proc. – podkreśla Wileman, który opowiada się też za radykalnym odcinaniem mniej rentownych czy przynoszących straty części biznesu.

Z tej zasady korzystają w Polsce choćby giełdowa grupa Gino Rossi, która zamierza zamknąć w tym roku nawet 20 nierentownych sklepów, czy Kolastyna, która pożegnała się ze sporą grupą niedochodowych marek kosmetyków.

Zdaniem Anne Mulcahy ograniczania kosztów można szukać choćby w lepszym wykorzystaniu swych kadr – zamiast np. zatrudniać kosztownego specjalistę, można sprawdzić, czy ktoś z firmy nie jest w stanie wykonać tej samej pracy. – Szczerze mówiąc, nie ma w firmie dziedziny, której nie dałoby się „odtłuścić – twierdzi szefowa Xeroksa.

[ramka]Sposoby na oszczędności bez zwolnień

[srodtytul]1. Renegocjować kontrakty[/srodtytul]

Surowce i materiały są teraz tańsze, a to znaczy, że można renegocjować kontrakty z dostawcami. Również rynek usług przechylił się na korzyść kupującego.

[srodtytul]2. Ograniczyć straty i zużycie energii[/srodtytul]

Trzeba ograniczyć straty materiałów i ustalić normy wykorzystania środków produkcji. Zużycie energii także musi być niższe, warto np. planować przestoje remontowe wtedy, gdy obowiązują wysokie taryfy, a podczas produkcji zużywać tańszą energię.

[srodtytul]3. Poszukać tańszych zamienników[/srodtytul]

Tam, gdzie to możliwe bez straty jakości, zastąpić materiały czy usługi tańszymi substytutami. W tej kategorii mieszczą się też oszczędności na podróżach służbowych, np. obniżenie kategorii hoteli, klasy przelotów lotniczych czy wprowadzenie obowiązku wcześniejszych rezerwacji.

[srodtytul]4. Insourcing[/srodtytul]

W czasie dekoniunktury można zaangażować niewykorzystywane wtedy w pełni zasoby firmy (pracowników i sprzęt) do wykonywania niektórych usług wcześniej zlecanych na zewnątrz.

[srodtytul]5. Zmniejszyć zapasy[/srodtytul]

Mniej materiałów i wyrobów gotowych w magazynach obniża poziom zamrożonej gotówki, a w dłuższym okresie poprawia efektywność produkcji.

[srodtytul]6. Skrócić obrót gotówką[/srodtytul]

Wystawianie faktur w pierwszym możliwym terminie, unikanie błędów i korekt, wczesne monitorowanie i reakcja na spóźnione płatności pozwalają skrócić o kilka dni średni spływ należności i tym samym uwolnić niezbędną gotówkę.

[srodtytul]7. Pozbyć się zbędnych aktywów[/srodtytul]

W czasach dekoniunktury przy wolnych mocach produkcyjnych utrzymywanie “buforów”, np. nieużywanych maszyn, jest tylko zbędnym obciążeniem.

[srodtytul]8. Zmienić standardy obsługi[/srodtytul]

Sprawdzić, gdzie dodatkowe wydatki na utrzymanie wysokich standardów nie wytrzymują rachunku ekonomicznego, np. w niektórych branżach ograniczenie czasu dostępności call center nocą może tylko na promil klientów mieć negatywny wpływ, a pozwoli sporo zaoszczędzić.

[srodtytul]9. Ograniczyć wydatki inwestycyjne[/srodtytul]

Przesunąć w czasie inwestycje, które nie są krytyczne dla bieżącego funkcjonowania firmy, i ściśle nadzorować budżety niezbędnych projektów inwestycyjnych.

—a.b. na podst. opinii McKinsey & Company[/ramka]

[ramka]Wiktor Namysł, Partner w McKinsey & Company