Operatorzy byli zbyt ostrożni

Rpkom.pl: Zajmuje się pan w BCG szeroko pojętym segmentem TMT: telekomunikacją, mediami i technologiami. Jaka jest, po ćwierćwieczu rozwoju gospodarki rynkowej w Polsce, sytuacja w tych trzech segmentach rynku i co dziś pod nimi rozumie BCG?

Mirosław Godlewski: - Każdy z tych subsegmentów jest na innym etapie. Zaczynając od końca: pod hasłem technologie rozumiemy właściwie wszystkich dostawców infrastruktury informatyczno-telekomunikacyjnej, od takich graczy jak Ericsson zaczynając, na integratorach informatycznych takich jak Sygnity, czy Asseco Poland kończąc.

Co czeka segment technologii w Polsce?

- Po okresie rozwoju polskich firm ICT polegającym na dostarczaniu usług dla jednego podmiotu, a potem po okresie częściowej konsolidacji sektora, przyszedł czas na wychodzenie za granicę. Przez ćwierć wieku zgromadziły na tyle znaczący know-how i kapitał, że mogą o tym myśleć. Takie firmy jak Asseco Poland są na początku realizacji tej strategii.

Firmy ICT wychodzą za granicę, bo potencjał krajowego rynku się skończył?

- Zdecydowanie nie, ale dlaczego ograniczać się tylko do polskiego rynku skoro możliwości są większe?

A skoro możliwości są, to gdzie można ich szukać w kraju?

- Akurat w obszarze technologii konieczna jest ciągła modernizacja rozwiązań i cyfryzacja procesów, na których oparte są przedsiębiorstwa i sektor publiczny. Dlatego wzrost sektora ICT powinien być co najmniej równy, albo nawet wyprzedzać tempo wzrostu polskiej gospodarki. A że polska gospodarka rozwija się przyzwoicie i raczej przewidujemy, że tak będzie dalej, to pojawia się coraz więcej przedsiębiorstw z zapotrzebowaniem na cyfryzację. Pytanie jednak czy największe firmy zadowolą się wzrostem przychodów rzędu 4-5 proc. rocznie, skoro mogą to tempo podwoić dzięki wychodzeniu na kolejne rynki.

Czy do wychodzenia za granicę stymuluje polskie firmy IT konkurencja w kraju ze strony globalnych graczy, zagranicznych gigantów?

- Konkurencja była i będzie zawsze. Prawdą jest, że polski rynek jest na tyle duży, że cieszy się zainteresowaniem – jak to pani określiła – zagranicznych gigantów. Bez podawania konkretnych przykładów, ale mamy ich wiele, można powiedzieć, że nawet najsilniejsze polskie firmy są wygryzane przez graczy międzynarodowych. Dlatego też nie można założyć, że okopało się na rodzimym rynku. Tylko przez zwiększanie skali można konkurować z tymi gigantami także na macierzystym rynku.

Przejęcia to główny sposób na zdobywanie tej pozycji?

- Myślę, że jeden z dwóch najbardziej atrakcyjnych.

Sądzi pan, że państwo będzie dla firm ICT dużym klientem?

- Jest, było i będzie. Nie spodziewałbym się tu radykalnej zmiany.

Co z pana punktu widzenia „piszczy" w mediach?

- Przejęcie TVN przez grupę Scripps to dowód, że ten segment w Polsce jest atrakcyjny. Postawiłbym teraz pytanie, czy dla Scrippsa to jedno z wielu przejęć międzynarodowych realizowanych z poziomu USA, czy też TVN to przyczółek do międzynarodowej ekspansji. Czy polskie przedsiębiorstwa będą stawać się częścią grup międzynarodowych oraz czy bardziej tradycyjne media będą przenikać się z nowymi technologiami.

To przenikanie się obszarów rynku TMT jest dziś powszechnym zjawiskiem. Dotyczy także operatorów telekomunikacyjnych. Dziś operatorzy telewizji kablowej nie mogą już myśleć, że ich konkurentami są inni operatorzy telewizji kablowej, ale powinni patrzeć dużo szerzej: także dostawcy treści w formie OTT, czyli bezpośredniego streamingu.

To, że przychody i zyski największych operatorów telekomunikacyjnych w kraju spadają to także efekt konkurencji przychodzącej spoza ich podstawowego rynku. Muszą spojrzeć szerzej: na dystrybucję treści, na relacje z klientem on-line, na możliwości konsolidacji rynku.

Co ma pan na myśli mówiąc o relacji on-line z klientem?

- Myślę o wysiłkach, które dotychczas operatorzy podejmowali w stopniu umiarkowanym: o zamianie podejścia, w którym punkt detaliczny i obsługa telefoniczna są głównym kanałem komunikacji. Klienci potrzebują samoobsługi z wykorzystaniem kanału internetowego. Większość telekomów to na razie duzi detaliści: posiadają kilkaset-tysiąc punktów sprzedaży i gigantyczne call-center.

A mimo to – jak mówił niedawno jeden prezesów telekomu – klienci nie są zadowoleni z kontaktu z operatorami. Tymczasem, gdyby przejrzeć strategie telekomów, to wszystkie mają w nich wpisaną obsługę klienta jako jeden z najważniejszych celów strategicznych.

Jak można dziś mierzyć jakość obsługi klienta?

- Najważniejszym wskaźnikiem jest tzw. NPS – net promotor score.

Jest obiektywnie najlepszy?

- Powiedziałbym, że jego główną zaletą jest właśnie subiektywność. Określając go pytamy klienta, czy poleciłbym dostawcę innym i w jakim stopniu w skali od 1 do 10. Poziom wskaźnika określany jest na podstawie wskazań mieszczących się w przedziale 8-10. Z badań przeprowadzonych przez BCG wynika, że na tle różnych branż operatorzy telekomunikacyjni notują najniższe NPS-y, czyli najmniej klientów jest gotowych polecić ich usługi.

Dlaczego tak jest?

- Powodów jest wiele. Przyglądaliśmy się im w Netii i powiem, że chodzi zarówno o powody bardzo oczywiste, jak i zaskakujące. Jedną z oczywistych przyczyn nienajlepszych wyników jest niezadowolenie klientów z obsługi na infolinii. Nie akceptujemy, gdy konsultant mówi nam „przyjąłem zgłoszenie", chcemy, aby nasz problem został rozwiązany od razu. Dlatego operatorzy wprowadzają rozwiązania określane jako „one call resolution". Wymaga wielu zmian wewnętrznych, czasem zintegrowania systemu dostępu do informacji dla konsultantów. Paradoksalnie, tego rodzaju rozwiązanie okazuje się operacyjnie tańsze w firmach, jeśli dobrze się je wdroży. Zwiększa zadowolenie klientów z jednej strony, z drugiej – obniża koszty obsługi klienta, ponieważ wystarczy jeden telefon, aby załatwił sprawę.

To sytuacja korzystna dla telekomu, ale nie dla takiego, który pobiera opłaty za rozmowy z infolinią.

- A są jeszcze takie?

Są.

- To oznacza, że firmy reagują na spadek przychodów i spadek zadowolenia klienta niewłaściwie. Wprowadzają opłaty albo po to, aby zniechęcić klientów do tego sposobu interakcji albo po to, aby zwiększyć przychody, a nie tędy droga. To działanie na krótką metę.

Jakie są mniej oczywiste powody niskiego NPS-u w branży telekomunikacyjnej?

- Poziom NPS-u to wypadkowa wielu czynników. Mamy do czynienia z pewnym paradoksem. Ograniczenie interakcji z infolinią poprzez prawdziwe wyeliminowanie problemu to sposób na podniesienie poziomu satysfakcji z usług dostawcy. Z drugiej strony, wyeliminowanie problemów powoduje, że klient o operatorze zapomina. Nie prezentujemy mu się jako marka tylko rzetelny dostawca usługi podstawowej. Odpowiedź na pytanie, co zrobić aby być widocznym dla klienta nawet wtedy gdy realizuję usługę dobrze – to drugie wielkie zadanie dla telekomów. Nie bez powodu, jeden z najwyższych NPS-ów ma Apple i inni producenci urządzeń konsumenckich.

Czyli świadomość marki to jeden z czynników wpływających na poziom NPS-u.

- Na pewno trudno mieć opinię o dostawcy, którego się nie odróżnia od innych. Dlatego poszukiwanie dużych obszarów nowych przychodów, czy też redukcji kosztów obsługi klienta, ale tak, aby poziom interakcji z klientem rósł – to dobra droga. Dowodzą tego np. wyniki usług bankowości, która relatywnie wcześniej przeniosła obsługę klienta do Internetu i postawiła na samodzielność użytkownika. Telekomy są w tym obszarze ciągle zapóźnione.

Czy klienci telekomów tego chcą?

- Tak, a co ważniejsze – są bardziej zadowoleni z dostawcy, który pozwala im na samodzielność.

Wrócę jeszcze do pytania: czy nie ma lepszy mierników satysfakcji klientów? Co na przykład z liczbą reklamacji?

- Operatorzy nadal stosują tego typu mierniki, ale moim zdaniem tradycyjne wskaźniki gorzej oddają to, co chcą zmierzyć i zafałszowują obraz. Szczególnie jeśli nie umiemy się odpowiednio porównać z innymi firmami z branży. To do czego namawiałbym firmy, to głębsze badanie składowych opinii konsumentów. Może się okazać, że przedziurkowanie faktury na boku, radykalnie zmienia opinię klienta.

To papierowe faktury „tak", czy „nie"?

- Zdecydowanie nie. Podałem tylko przykład, jak można klienta pozytywnie zaskoczyć.

Jaka część klientów operatorów jest pana zdaniem dziś gotowa na samoobsługę? Wyniki popularności aplikacji sieci komórkowych nie wskazują, aby można mówić o boomie.

- Moim zdaniem, przynajmniej połowa. Dlaczego tak myślę? Liczba interakcji operatorów z klientem z wykorzystaniem kanału internetowego rośnie z roku na rok w tempie dwucyfrowym. Obecnie stanowią one około 30-40 proc. wszystkich. Oceniałbym, że mogłoby to być więcej gdyby nie mało agresywna polityka firm w tym obszarze.

Pana zdaniem tradycyjne sklepy operatorów nie mają racji bytu? Jak powinno wyglądać zbalansowane podejście operatora do sprzedaży i obsługi klienta dziś i w ciągu kolejnych 5 lat?

- Pani mówi o zbalansowanym podejściu, a ja użyłbym określenia „zintegrowane" z dominującą rolą internetu. On-line powinien być głównym sposobem interakcji z klientem, a pozostałe kanały powinny się z nim dobrze uzupełniać.

Czy to nie będzie zwykłe przeniesienie kosztów obsługi na klientów?

- Ale klienci to uwielbiają. Powtórzę: osoby, którzy obsługują się samodzielnie, w bankowości, czy w telekomunikacji – wyżej oceniają dostawcę. Dobra strategia on-line'owa jest sposobem na poprawę percepcji klientów.

Czy nasi operatorzy mają dobre strategie on-line'owe?

- Nie.

A czego im brakuje?

- Odwagi, rozmachu, myślenia w kategoriach technologicznego start-upu z bardziej przedsiębiorczą perspektywą.

Najlepszy dziś sposób na zwiększenie przychodów operatorów to?

- Silny, odważny rozwój w nowych dla nich obszarach. Z mojego punktu widzenia aż prosi się, aby operatorzy agresywniej weszli w obszar streamingu treści wideo. Operator, który wyegzekwuje taką strategię skutecznie – wygra.

Ma pan na myśli otwieranie serwisów z wideo przez operatorów, tak jak robi to grupa Cyfrowy Polsat poprzez Iplę?

- Uważam, że rola operatora może ograniczać się do dystrybucji, a niekoniecznie agregacji treści. Można sobie wyobrazić umowę operatora z firmą taką jak Netflix.

Ale jak przekonać, dajmy na to Netfliksa, do umowy z operatorem telekomunikacyjnym? Odpali swój serwis w Polsce i nie będzie potrzebował umowy z operatorem.

- I tak, i nie. Można mówić o kilku warstwach tego problemu. W warstwie technologicznej, nawet tacy gracze jak Google płacą, albo ponoszą koszty dystrybucji kontentu. W Polsce jest kilku operatorów, którzy mają platformy zapewniającą dystrybutorom treści dostęp do sieci o wysokiej jakości. Ma ją na przykład Netia (CDN, Content Delivery Network). Aby dotrzeć jednocześnie z programem dobrej jakości do dużej rzeszy widzów, dostawca musi usługę takiej platformy wykupić. To nie jest sprzeczne z zasadą neutralności sieci, a gwarantuje dostępność kontentu w płynny sposób w sieci operatora.

Natomiast można pójść dużo dalej w zakresie tego partnerstwa. Nie tylko sprzedawać usługi OTT, ale też poprzez sieć dystrybucji, relację z klientem danego operatora. Netflix nie musi być jedynym agregowanym w ofercie operatora serwisem. Można sobie wyobrazić pakiet treści wideo zbudowany też z Ipli, treści HBO etc. Postawienie sobie pytań i weryfikacja, czy i jak telekom może uruchomić usługi OTT to ważna kwestia na dzisiejszym etapie rozwoju rynku.

Myśli pan, że zarządy sobie takich pytań nie stawiały do tej pory?

- Nie wszystkie, a jeśli nawet, to nie widać odpowiednio zdecydowanych działań.

Dlaczego?

- Najczęściej zawęża się myślenie strategiczne do „mojej branży", „moich kompetencji", nie zwraca uwagi na to, że konkurencja się poszerza o nowe obszary.

Adam Sawicki, nowy prezes T-Mobile Polska mówi, że proste rezerwy w branży się skończyły. Podejrzewałby pan, że np. śladem Polkomtela spróbuje mariażu np. z platformą satelitarną?

- Ja wierzę w bardziej nowoczesne technologie niż satelitarne. Wejście w usługi satelitarne traktowałbym bardziej jako taktyczny, a nie strategiczny ruch.

Wierzy pan w konsolidację operatorów w Polsce?

- Widać, że w Europie procesy konsolidacji postępują, choć jeszcze daleko jest jej do USA. Spodziewam się, że regulatorzy będą coraz bardziej elastyczni w akceptowaniu dotychczas odrzucanych przejęć.

Dziękujemy za rozmowę.

Publicystyka