Jarosław Gracel, Prezes zarządu ASTOR
Dla Astor odporność to m.in. dywersyfikacja źródeł finansowania: kapitał własny, kredyty bankowe na bieżącą działalność i inwestycje oraz akcjonariat pracowniczy (ponad 70 pracowników firmy jest jej udziałowcami). Ta struktura właścicielska przyspiesza proces decyzyjny i skraca czas realizacji zadań, co uważamy za kluczowe w dynamicznym otoczeniu. To także silne zespoły i ich rozwój oraz wewnętrzna transformacja technologiczna. Strategicznie stawiamy na produktywność i zwinność, stąd decyzje zależą od rozwoju sytuacji w naszym bliższym i globalnym otoczeniu, ze szczególnym uwzględnieniem sytuacji w Ukrainie, którą postrzegamy jako ważny wskaźnik przyszłych warunków rynkowych. Naszą pozycję rynkową zamierzamy poprawić poprzez zrównoważone podejście. Planujemy zarówno rozwój naszego podstawowego biznesu, jak i intensywniejsze wychodzenie z naszą ofertą na rynki zagraniczne.
Sławomir Hinc, Prezes GAZ-SYSTEM
Rozwój infrastruktury transportującej gaz ziemny i dywersyfikacja dostaw gazu są odpowiedzią na kryzysy gospodarcze. Rola systemu przesyłowego, którego Gaz-System jest właścicielem i którym zarządza, jest kluczowa dla bezpieczeństwa energetycznego Polski. Nie tylko zresztą systemu przesyłowego, ale też tej części związanej z infrastrukturą. To właśnie infrastruktura – przesyłowa, magazynowa, zabezpieczona cyfrowo i fizycznie – staje się dziś jednym z filarów bezpieczeństwa energetycznego Polski. Zmieniające się realia geopolityczne oraz dynamiczny rynek gazu, czy też zdolność zapewnienia ciągłości dostaw z różnych kierunków i w różnych scenariuszach kryzysowych, są równie ważne, co same wolumeny importowanego surowca. Bezpieczeństwo dostaw gazu musi być rozumiane szeroko – jako odporność całego systemu na awarie i ataki. Nawet jeśli któryś z elementów infrastruktury uległ zniszczeniu, system musi działać tak, by można było dostarczyć gaz do odbiorców. Równolegle powinniśmy dążyć do niezależności od importowanych źródeł energii i rozwijać krajowe zasoby produkcyjne w sektorze OZE.
Mgr inż. Andrzej Stępień, Toolmex Truck
Nasza firma koncentruje się na zwiększeniu efektywności operacyjnej i cyfryzacji procesów. Dywersyfikujemy źródła przychodów, inwestujemy w automatyzację i szkolenia, by zwiększyć elastyczność wobec kryzysów.
Lech Zasławski, Wiceprezes zarządu Credit Agricole
Nasza firma będzie kontynuować sprawdzoną strategię dywersyfikacji przychodów oraz zwiększania liczby klientów aktywnych. Dzięki temu przychody są bardziej odporne na różne cykle gospodarcze. W sytuacji wysokiej nadpłynności na rynku banki mogły oferować depozyty w niskich cenach i dzięki temu osiągać znaczące przychody. Kiedy stopy procentowe zaczną spadać, o wiele większe znaczenie będzie miała odpowiednia polityka, marża kredytowa oraz przychody od prowizji i opłat.
Ryszard Pionk, Kierownik Działu Analiz i Planowania PEWIK Gdynia
Wyzwania stojące przed spółką wiążą się z koniecznością dostosowania się do wymagań unijnych w zakresie energochłonności, modernizacji posiadanej infrastruktury i utrzymania poziomu świadczonych usług. Sytuacja ekonomiczna spółki w dużym stopniu zależy od regulatora, który z dużym opóźnieniem reaguje na zmiany makroekonomiczne, przerzucając zwiększone koszty na samą spółkę.
ORLEN S.A. biuro prasowe
Nasze działania koncentrują się na bezpiecznej transformacji energetycznej, przemyślanych inwestycjach z przewidywalnym zwrotem oraz ograniczaniu ryzyk dla przyszłej działalności. Kluczowe elementy strategii to rozwój OZE, zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego, wzmacnianie odporności operacyjnej i elastyczności biznesowej. Kierunkiem jest stabilny rozwój oparty na zrównoważonych fundamentach i innowacyjności.
Luiza Urbańska, Młodszy Menedżer ds. Komunikacji i PR ALDI Polska
Naszym priorytetem jest dalszy, stabilny rozwój sieci w całej Polsce. Co roku otwieramy średnio 50–60 nowych sklepów, wzmacniając obecność zarówno w dużych aglomeracjach, jak i mniejszych miejscowościach. W 2026 roku uruchomimy nowoczesne centrum dystrybucyjne w Emilianowie, które zwiększy nasze możliwości operacyjne i logistyczne. Konsekwentnie inwestujemy w infrastrukturę, rozwój sieci oraz udoskonalanie procesów wewnętrznych. Dzięki silnej obecności lokalnej, dobrze zorganizowanemu zapleczu operacyjnemu i elastycznemu podejściu do zmieniających się warunków rynkowych budujemy trwałą odporność firmy na przyszłe wyzwania gospodarcze i makroekonomiczne.
Barbara Putyra, Prokurent REKORD Hale Namiotowe
Będziemy koncentrować się na właściwej elastyczności finansowej i odpowiednio zarządzać ryzykiem. Planujemy utrzymywać płynność finansową poprzez efektywne zarządzanie przepływami pieniężnymi, rezerwy finansowe oraz pozyskiwanie funduszy z zewnętrznych źródeł (np. dotacje, kredyty inwestycyjne), które mogą pomóc w utrzymaniu działalności w trudniejszych czasach. Chcemy wdrożyć dobrze skonstruowany plan zarządzania ryzykiem, obejmujący m.in. zabezpieczenie przed ryzykiem kursowym (w przypadku współpracy z zagranicznymi klientami) oraz ryzykiem kredytowym.
Agata Grzebielucha, Executive Board Member Polfrost Internationale Spedition
Firma działająca w sektorze TSL mierzy się z rosnącymi kosztami operacyjnymi (szczególnie energii i transportu) oraz trudnościami w rekrutacji wykwalifikowanych pracowników, w tym spedytorów i kierowców. Istotnym wyzwaniem jest też nieprzewidywalność sytuacji geopolitycznej i jej wpływ na globalne łańcuchy dostaw – w tym zatory w transporcie morskim czy ograniczenia przestrzeni ładunkowej w cargo lotniczym. W odpowiedzi rozwijamy specjalistyczne usługi eksportowe w temperaturze kontrolowanej – głównie drogą morską i lotniczą – kierując ofertę na dynamicznie rosnące rynki Azji, Bliskiego Wschodu i Ameryki Południowej. Dywersyfikacja geograficzna oraz kompetencje w obsłudze ładunków wymagających (np. świeżej żywności) zwiększają naszą odporność operacyjną. Inwestujemy także w cyfryzację procesów, automatyzację komunikacji z klientem i rozwój zespołu, co pozwala elastycznie reagować na zmieniające się warunki gospodarcze i handlowe.
Dawid Pachucki, Główny Ekonomista PZU
Niezależnie od branży polskie podmioty mierzą się z wyzwaniami wynikającymi z niepewności powodowanej kontekstem geopolitycznym, tj. wojną w Ukrainie, napięciami handlowymi i deglobalizacją, które kreują wymagające otoczenie biznesowe. Dodatkowo istotnym wyzwaniem z perspektywy ubezpieczycieli pozostają coraz wyższe wymagania regulacyjne, zmiany demograficzne oraz klimatyczne. Mimo tych wyzwań Grupa PZU pozostaje liderem rynku dzięki silnym fundamentom finansowym. Wypłacalność utrzymuje się znacznie powyżej 200 proc., co zapewnia wysoką stabilność finansową. Agencja S&P Global Ratings podniosła także perspektywę ratingu PZU ze „stabilnej” na „pozytywną”, doceniając solidne fundamenty i skuteczne programy reasekuracyjne. Aby zwiększyć odporność, Grupa PZU pracuje nad utworzeniem holdingu, który pozwoli na bardziej efektywne zarządzanie kapitałem, zoptymalizuje wymogi kapitałowe i zwiększy elastyczność działania, co jest szczególnie istotne w kontekście nadchodzących zmian regulacyjnych wynikających z przeglądu Solvency II.
Piotr Kowalik, Dyrektor Handlowy Hellmann Worldwide Logistics Polska
Wyzwaniem jest jak najlepsze wykorzystanie naszych zasobów, doświadczenia i możliwości operacyjnych. Wdrażamy strategie oparte na elastyczności w zakresie planowania, wdrażania i adaptacji w obliczu zmian. Dysponując pełnym pakietem produktów, jest nam łatwiej dostosować nasze usługi i oferty do kryzysowych sytuacji w poszczególnych obszarach rynku. Kluczowa jest również szybkość wyciągania wniosków i reagowania, dlatego rozumiemy, jak ważna jest współpraca i zaangażowanie poszczególnych zespołów ludzi tworzących naszą firmę.
