W BRE trwa inwentaryzacja

RZ: Czym będzie się różnił BRE Mariusza Grendowicza od BRE Sławomira Lachowskiego?

Mariusz Grendowicz: Kiedy Sławomir Lachowski obejmował stery BRE, była to zupełnie inna instytucja, która dopiero startowała z innowacyjną koncepcją modelu biznesowego. Mówię o mBanku i MultiBanku. Pewne przymioty, które były kluczowe na tamtym etapie rozwoju BRE, takie jak kultura permanentnej burzy mózgów, twórczego chaosu z powodzeniem przyjęły się później w całej organizacji. Dziś BRE ma ponad 2,5 mln klientów. Jako zarząd jesteśmy zobowiązani, żeby utrzymać tak samo dynamiczne tempo. Jednak realia rynkowe w ciągu ostatnich 12 miesięcy się zmieniły. Musimy ustalić, co na tym etapie rozwoju i w takiej sytuacji jest dla nas najważniejsze. Niekoniecznie musi to być spontaniczny rozwój. Myślę, że teraz najważniejsze jest dla nas skupienie się na odniesieniu sukcesu tam, gdzie jesteśmy już obecni. Dlatego mniejszy nacisk położymy na podbijanie nowych krajów i prześciganie się w pozyskiwaniu nowych klientów. Zależy nam na zrównoważonym wzroście i równomiernym rozłożeniu akcentów pomiędzy źródłami dochodu.

Czy to oznacza, że BRE będzie inwestować mniej niż dotychczas?

Nie. Ale jeżeli miałbym do wyboru połowiczną obecność mBanku na pięciu rynkach czy osiągnięcie sukcesu na dwóch, zdecydowanie wybrałbym to drugie rozwiązanie. Jako prezes jestem za to odpowiedzialny także wobec akcjonariuszy. Szczegóły dotyczące inwestycji na rynkach, na których BRE jest już obecny, przedstawimy jesienią.

Czy decyzja dotycząca wstrzymania dalszej ekspansji już zapadła?

Decyzja o wejściu na nowe rynki została podjęta. Nie ma odpowiedzi na pytania: kiedy to zrobimy i w których krajach się pojawimy. Najpierw musimy sprawdzić, jakie zasoby są nam potrzebne, żeby odnieść sukces w Czechach i na Słowacji. Cały czas w obu państwach nie dysponujemy pełną ofertą produktów, a już czeka na nas kolejne wyzwanie. Na Słowacji od 1 stycznia 2009 r. wchodzi euro, musimy więc dostosować nasze systemy informatyczne do nowych warunków.

Kiedy będą znane odpowiedzi na te dwa pytania?

Znajdą się na pewno w naszej strategii.

A co z planami utworzenia oddziału w Anglii?

To jest droższy i odmienny rynek od tych, na których sprawdziliśmy się już w boju. Z raportów wynika, że nawet do 50 proc. Polaków, którzy wyjechali do Wielkiej Brytanii, wróciło już do kraju. Model biznesowy w Anglii nie byłby taki jak w Czechach czy na Słowacji. Naszej oferty nie kierowalibyśmy do wszystkich klientów, tylko do polskich emigrantów.

Dotychczas BRE kojarzył się z nowymi projektami. Z tego, co pan mówi, wynika, że teraz będzie ich mniej. Jak chce pan przekonać inwestorów do siebie i banku? Obieca im pan dynamiczny wzrost zysku?

BRE nadal będzie rósł w siłę. Zamierzamy się skoncentrować zarówno na wzroście biznesu, jak i rentowności.

Jest pan kojarzony z bankowością korporacyjną. Czy w związku z tym będzie pan zwracał większą uwagę na tę część biznesu?

Motorem wzrostu BRE będzie bankowość detaliczna. Mamy model, który jest akceptowany przez klientów. Nierozsądne by było odwracanie się od biznesu detalicznego. Jeśli chodzi o korporacje, to w tym segmencie będzie miał okazję do samorealizacji Przemysław Gdański. Nie przewiduję, że będę więcej czasu poświęcał bankowości korporacyjnej niż detalicznej.

W takim razie, jakie plany ma pan wobec detalu?

Grupa BRE ma ciekawą kolekcję marek. Przyjrzymy się ich pozycjonowaniu. Mamy świadomość, że wśród klientów mBanku jest znaczne grono osób zamożnych, co w oryginalnym pomyśle nie było przewidziane. Musimy się teraz zastanowić, w jaki sposób zaspokoić potrzeby tych klientów, którzy są w mBanku, a mogą oczekiwać od nas czegoś więcej, niż jesteśmy w stanie w obecnej formule dostarczyć.

Powstanie nowa marka?

Na dziś nie widzimy takiej potrzeby.

Nadzorowi finansowemu nie podoba się to, że w składzie zarządu BRE znalazł się szef holdingu, do którego bank należy. Jak zostanie rozwiązana ta kwestia?

Skład zarządu jest sprawą rady nadzorczej spółki i akcjonariuszy. Trudno, żeby zarząd odpowiadał za tego typu kwestie. Liczę, że różnice zdań zostaną zniwelowane jak najszybciej.

A jak się pan czuje z tym, że pana podwładny jest jednocześnie pana szefem?

Podział ról w BRE jest jednoznaczny: prezes ma ostateczny głos. To ja będę firmował strategię. Natomiast nie wierzę, że w niektórych polskich bankach należących do zagranicznych instytucji prawdziwym decydentem jest zawsze polski prezes. Nadzór przez wiele lat zwracał uwagę na to, żeby prezes był Polakiem, ale nikt nie poświęcił uwagi temu, żeby zdefiniować, kim de facto jest prezes. W rozumieniu potocznym jest to osoba, która ma nadrzędną funkcję w zarządzie. W niektórych bankach było lub jest tak, że to pierwszy wiceprezes jest dla osób pracujących w organizacji najważniejszy.