Rz: Część detaliczna Deutsche Banku w Polsce została sprzedana, klienci są już w Santanderze. Dla pana to katastrofa?

Na pewno kończy się pewien etap naszej historii. Ale nie, nie jest to żadna katastrofa, raczej powrót do korzeni. W 1995 r. Deutsche Bank zaczynał w Polsce od działalności inwestycyjno-korporacyjnej, na której teraz się skupimy. Oczywiście, zostaje komponent detaliczny związany z walutowymi kredytami hipotecznymi. Natomiast przez wszystkie lata rozwijaliśmy działalność korporacyjną, nasz portfel obejmuje bardzo wiele filii przedsiębiorstw międzynarodowych. Nie tylko niemieckich, także japońskich, hiszpańskich czy amerykańskich. Generalnie w ramach rozwiązań grupowych obsługujemy przedsiębiorstwa, które są gdzieś na świecie klientami Deutsche Banku, a mają interesy w Polsce, albo te polskie koncerny, które wychodzą za granicę. Jesteśmy też bardzo ważnym bankiem depozytariuszem z dużym udziałem w rynku w zakresie obsługi instytucji finansowych.

Jaki będziecie mieli stopień autonomii w ramach grupy?

Zgodnie ze statutem jesteśmy bankiem polskim i podlegamy polskiemu prawu i lokalnym regulacjom. Nie naruszamy więc zasad, które obowiązują każdy inny bank w Polsce. Z tego punktu widzenia nasza firma ma bardzo duży zakres autonomii. Równocześnie jednak akcjonariusz ma prawo sprofilować bank zgodnie ze swoją strategią i dlatego obecnie jesteśmy dostosowani do strategii Grupy Deutsche Bank.

A jak w tej sytuacji mówić o rozwoju banku? Co będziecie określali jako jego rozwój, do czego chcecie dążyć?

Na pewno będziemy dążyć do tego, żeby wchodzący do naszego kraju inwestorzy zagraniczni znaleźli w nas bank, który będzie wspierał ich działalność. Czyli instytucję, która będzie dla nich źródłem ewentualnego finansowania, będzie rozliczała transakcje, dokonywała płatności i te płatności realizowała. Wielkim koncernom jesteśmy w stanie zaoferować unikalne rozwiązania w zakresie obsługi przepływów finansowych pomiędzy spółkami w różnych krajach. To jest nasza podstawowa funkcja w ramach globalnej bankowości transakcyjnej. Ale jest też drugi element, na którym bardzo nam zależy: obsługa dużych polskich przedsiębiorstw w ramach ich ekspansji międzynarodowej. Czy to w postaci inwestycji bezpośrednich czy w sensie handlowym. Działamy przecież w ponad 60 krajach, mamy olbrzymie kompetencje globalne. Bardzo często spotykamy się z sytuacją, że któryś z klientów pyta, czy możemy pomóc mu na Bliskim Wschodzie, czy w Azji w zakresie finansowania, gwarancji lub rozliczeń. Globalny bank jako partner interesuje polskie przedsiębiorstwa niezależnie od faktu, że na rynku polskim współpracują one z lokalnym bankiem. Warto pamiętać, że w wymiarze międzynarodowym największe polskie firmy szukają takiej instytucji, która ma skalę: daje wiarygodność, jest rozpoznawalna, obecna wszędzie tam, gdzie polska firma chce się rozwijać i która mogłaby go sprawnie rozliczyć na przykład w ponad 130 walutach w sposób elektroniczny. Tak jak my to robimy. Trzeba też pamiętać, że gwarancja kredytowa lub jakiekolwiek inne dokumenty wydane przez Deutsche Bank są bez problemu rozpoznawalne nawet na dalekich rynkach. Wielu klientów zagranicznych wymaga też, aby korzystać z listy preferowanych przez nich banków, na której się znajdujemy. Do polskiego rynku będziemy – jak zawsze – podchodzić ambitnie. Chcemy wspierać duże podmioty publiczne, ale również i korporacyjne w zakresie wchodzenia na rynki międzynarodowe albo w zakresie instrumentów dłużnych czy bankowości inwestycyjnej. Oczywiście nie robimy tego sami, tylko we współpracy z naszymi centrami finansowymi. Dlatego lokalna skala banku w tym obszarze ma mniejsze znaczenie – liczy się międzynarodowa obecność i kompetencje na różnych rynkach. Dla naszych klientów jesteśmy i nadal pozostaniemy jedną z największych instytucji finansowych na świecie, która umożliwia im zarządzanie finansami wszędzie tam, gdzie prowadzą działalność.

Nie da się jednak ukryć, że niezależnie do tych planów skala waszej działalności znacząco się skurczy.

Być może polski rynek będzie nas postrzegał poprzez skalę mniejszego bądź też niewielkiego banku. Tymczasem to nie do końca tak jest. Wielkie korporacje, które są w Polsce, często nie prowadzą tutaj bardzo rozbudowanej działalności. Podobnie jest z nami. Jesteśmy wielką korporacją, naszą siłą jest międzynarodowa sieć i nie musimy zapewniać pełnego wachlarza usług w każdym kraju. Można też sobie wyobrazić sytuację, kiedy ogromna korporacja międzynarodowa, wchodząc ostrożnie do Polski, nie kwalifikuje się do tego, żeby być korporacyjnym klientem polskiego banku. Ale kwalifikuje się, żeby być korporacyjnym klientem naszego banku, bo my ją postrzegamy jako międzynarodowy koncern, który Deutsche Bank i tak obsługuje wszędzie. Skala lokalna nie ma dla nas w takiej sytuacji żadnego znaczenia. Zarówno sposób rozliczeń takiej firmy, limity finansowania i zakres usług będą zgodne z wypracowanymi globalnie dla danego przedsiębiorstwa zasadami współpracy. To wielka wygoda dla zagranicznej korporacji, która w każdym kraju jest traktowana i obsługiwana przez Deutsche Bank jednakowo.

To jaka będzie teraz skala działalności banku w Polsce?

Będziemy mieli około 20 mld zł sumy bilansowej i około 3,7 mld zł funduszy własnych. Będziemy też utrzymywali kapitałochłonny portfel walutowy – około 10 mld zł kredytów o bardzo dobrej jakości na rynku. Nadal będziemy obsługiwać spłaty kredytów tych klientów.

Ile osób będzie pracować w banku po migracji do Santandera?

Bardzo duża część pracowników przeszła do Santandera. Sprzedaliśmy zorganizowaną część przedsiębiorstwa – biznes detaliczny razem z usługami dla MSP. Z pewnością będą zmiany dostosowawcze po transferze w odniesieniu do naszej działalności. Na razie bardzo intensywnie pracowaliśmy nad procesem migracji klientów do Santandera, dlatego docelowy model dla Deutsche Bank Polska chcemy wdrożyć na przestrzeni 2019 r.

Czy sprzedaż części detalicznej nie oznacza, że Polska straciła na znaczeniu dla Deutsche Banku?

Biznes detaliczny to jest bardzo lokalna działalność. I ona albo jest opłacalna, albo nie. Powiedzmy szczerze, że po wprowadzeniu podatku bankowego w Polsce dla wielu średniej wielkości banków stała się bardzo kosztowna. Nawet regulacji międzynarodowych w przypadku detalu jest znacznie więcej niż w obsłudze korporacyjnej. A w naszym kraju mamy wspomniany bardzo obciążający podatek bankowy, do tego wysokie wpłaty na Bankowy Fundusz Gwarancyjny i jeszcze inne obciążenia. A przecież nie jesteśmy samotną wyspą, tylko jednym z krajów Unii Europejskiej, gdzie o inwestycje i kapitał konkuruje wiele państw. W Polsce można by sobie wyobrazić lepsze warunki do prowadzenia biznesu detalicznego.

Czyli Santander zrobił kiepski interes, przejmując wasz detal?

Wręcz przeciwnie. Santander kupił bardzo dobrą, zdrową część naszego biznesu. Bardzo dobrze spłacane kredyty. Znakomicie prowadzony private banking czy business banking. Mam zresztą ogólne wrażenie, że polski rynek zapomniał o pewnym bardzo ważnym elemencie funkcjonowania segmentu usług finansowych. Nie powinien się on skupiać wyłącznie na istnieniu dużych uniwersalnych banków, ważne są też instytucje bardziej sprofilowane, prowadzące zaawansowaną działalność skierowaną do najbardziej wymagającego klienta. A one niestety znikają. My, tak jak inne banki, które nie miały dużego portfela klientów, ale miały spore aktywa i szytą na miarę ofertę dla wyższych segmentów, zostały bardzo mocno obciążone podatkowo i taki „detal premium" przestał być opłacalny. W tej sytuacji przejęcie przez duży bank uniwersalny, który nie rozbudował jeszcze działalności bardziej sprofilowanej, jest dla niego bardzo korzystne – daje podstawę do wzmocnienia swoich kompetencji w tym obszarze.

Czy jest ryzyko, że centrala Deutsche Banku pozbędzie się całości biznesu w Polsce?

Deutsche Bank jest w pewnej mierze bankiem detalicznym, ale pod tym względem skupia się na rynku niemieckim i kilku innych skalowalnych rynkach. Natomiast wszędzie indziej to typowy bank korporacyjny. Musi być obecny wszędzie tam, gdzie jest jego klient, czyli na wielu rynkach, także u nas. Jeżeli międzynarodowe firmy prowadzą działalność w Polsce, to instytucja finansowa, która je obsługuje, z tego rynku się nie wycofa. Bardzo niezręczne byłoby dla tak dużej grupy, żeby powiedzieć jakiemuś wielkiemu międzynarodowemu klientowi, że jesteśmy na 69 rynkach, ale w Polsce akurat nie. Tam musicie szukać innego banku. Do tego nie dojdzie.

Nawet w przypadku fuzji DB z innym bankiem na poziomie globalnym? Od czasu do czasu pojawiają się przypuszczenia, że do takiej fuzji dojdzie.

Do tych przypuszczeń nie jestem w stanie się odnieść. Dla nas najważniejsze jest to, że pozostajemy silnym bankiem korporacyjnym, który ma szeroką i bardzo atrakcyjną ofertę dla największych polskich i międzynarodowych przedsiębiorstw, instytucji finansowych i sektora publicznego.

CV

Krzysztof Kalicki jest prezesem Deutsche Bank Polska od 2003 r . Z bankiem związany od 1998 r. Wykładowca akademicki, profesor w Akademii Leona Koźmińskiego, autor niemal 100 publikacji z dziedziny finansów i bankowości. W latach 90. w Ministerstwie Finansów, gdzie dotarł do funkcji I zastępcy ministra.