Trudne lata dla budownictwa

Rz: Awansując do centrali grupy, opuszcza pan Polskę i fotel członka zarządu Strabag sp. z o.o. Jakie wydarzenia z dwóch ostatnich dekad uznałby pan za kluczowe dla branży?

Alfred Watzl: Z mojego punktu widzenia dla branży najważniejszy był dzień przystąpienia Polski do Unii Europejskiej 1 maja 2004 r. Wtedy, po latach względnego zastoju w budownictwie, dość szybko ruszyły duże inwestycje – zarówno w sektorze budownictwa ogólnego, jak i infrastrukturalnego. Polska stała się atrakcyjna dla międzynarodowych inwestorów, co pozytywnie przełożyło się na wzrost inwestycji w budownictwie kubaturowym. Dodatkowo pojawiły się fundusze europejskie na budowę infrastruktury drogowej, dzięki czemu ożywiły się wszystkie branże związane z sektorem budowlanym.

Kolejnym impulsem było Euro 2012, kiedy dla rządu priorytetem stało się dokończenie kluczowych inwestycji drogowych, zwłaszcza takich jak autostrada A2.

A dla spółki i siebie jako menedżera?

Muszę sięgnąć do początków firmy w Polsce, czyli do 1987 r., kiedy ówczesny Ilbau wybudował hotel Marriot wraz z Centrum LIM w Warszawie. To symboliczny budynek dla miasta, ale też symboliczny początek naszej 31-letniej historii.

W 2013 r. nastąpił ważny moment dla firmy, kiedy połączyliśmy wszystkie segmenty Strabagu w Polsce – budownictwo kubaturowe, infrastrukturalne, mostowe i kolejowe – pod jednym zarządem. Ta zmiana organizacyjna była bardzo ważnym etapem wdrażania nowej kultury organizacyjnej, opartej na wartościach koncernu, takich jak m.in. partnerstwo, szacunek, solidarność. Zaczęliśmy pracować jako jedna firma, jedna duża drużyna i te wartości nie tylko pomogły nam skonsolidować się wewnętrznie, ale też bardzo pozytywnie przełożyły się na współpracę z partnerami biznesowymi i klientami.

Dla mnie osobiście ostatnie 20 lat to prawie cała moja kariera zawodowa w Polsce. W 1997 r. zaczynałem współpracę z firmą jako praktykant w Bytomiu. Kluczowe dla mojej dalszej pracy było to, że szybko zdałem sobie sprawę, że w Polsce są dobre perspektywy dla młodych inżynierów budownictwa. W strukturach Strabagu dostałem szansę rozwoju i jestem z firmą związany do dziś.

Przełomowym momentem w mojej karierze był 2001 r., kiedy jako kierownik grup przejąłem bardzo duży i skomplikowany projekt budowy Galerii Łódzkiej. Już wtedy zarząd w Wiedniu zwrócił uwagę na moją pracę, a kiedy ten projekt odniósł sukces, stanowił pierwszy krok do awansu na członka zarządu Strabagu.

Jaka jest rola Polski w strategii Grupy Strabag?

Polska jest, była i będzie dla koncernu Strabag SE ważnym krajem, ponieważ jeżeli chodzi o obrót, jest na trzecim miejscu po Niemczech i Austrii. To duży kraj, który ma nadal znaczący potencjał inwestycyjny.

Chciałbym zwrócić uwagę na to, że zgodnie z filozofią koncernu organizacje krajowe są bardzo samodzielne i niezależne. Oznacza to, że w Niemczech jest to niemiecka firma, w Austrii – austriacka, a w Polsce – polska. W każdym kraju zarząd krajowy podejmuje wszystkie decyzje i tworzy strategie.

Obrót koncernu na świecie wynosi, licząc w polskiej walucie, około 65 mld zł i takie podejście do organizacji biznesu w poszczególnych krajach się sprawdza. Oczywiście centrala w Wiedniu wyznacza pewne standardy, ale każdy kraj musi znaleźć swój własny pomysł na sukces. Jako członek zarządu Strabag SE będę odpowiadał za rynek polski, niemiecki, skandynawski i kraje Beneluxu.

Z jakich realizacji Strabagu w Polsce jest pan szczególnie dumny?

W ciągu 31 lat naszej działalności w Polsce wybudowaliśmy łącznie kilkanaście tysięcy kilometrów autostrad, dróg ekspresowych, krajowych i lokalnych, kilkaset mostów, wiele obiektów infrastruktury publicznej i obiektów kubaturowych. Bardzo trudno jest wymienić jeden lub tylko kilka projektów.

Powiem o takim, z którego jestem osobiście bardzo dumny – to społeczny projekt budowy parkingu dla ośrodka dla dzieci niewidomych w Laskach, do którego udało nam się również pozyskać partnerów biznesowych. Inwestycja jeszcze trwa, całość zakończymy w przyszłym roku.

Jestem dumny, że Strabag w Polsce jest miejscem pracy dla 5 tys. osób, na których doświadczeniu, zaangażowaniu i wzajemnej solidarności możemy polegać. Jest też firmą, która od 31 lat funkcjonuje samodzielnie i nawet w trudnych czasach nie zwracaliśmy się o pomoc do centrali.

Czasy znów są trudne. Z jednej strony mamy boom inwestycyjny i mocno rośnie produkcja budowlano-montażowa, a z drugiej spółki narzekają na rentowność, która jest pod presją wzrostu kosztów pracy i materiałów. Wielu graczy notuje straty – nie tylko na długoterminowych kontraktach finansowanych z funduszy publicznych, ale i na zamówieniach od prywatnych zamawiających. Jak Strabag radzi sobie w czasie tej klęski urodzaju?

W mojej ocenie w tej chwili generalni wykonawcy w Polsce znajdują się w trudnej sytuacji i przed całą branżą jest wiele niewiadomych. Ekstremalny wzrost cen materiałów, nawet o 30 proc., jaki obserwujemy od wiosny 2017 r., to jest sytuacja dramatyczna nawet w porównaniu z latami 2011–2012. To generuje olbrzymie problemy dla branży, szczególnie kiedy nie działają mechanizmy waloryzacji cen przy tak dużych zwyżkach.

Niedawno w mediach pojawiła się informacja, że duża włoska firma budowlana zerwała kontrakt na strategiczne kontrakty kolejowe, oficjalnie uzasadniając swoją decyzję ekstremalnymi stratami spowodowanymi przez wzrost kosztów. Nie chciałbym rysować czarnych scenariuszy, ale to moim zdaniem może być początek problemów z największymi kontraktami. Ale nie tylko – wiemy już, że małe firmy zrywają umowy z samorządami, bo nie są w stanie zrealizować lokalnych kontraktów.

Dzisiaj każda oferta, i publiczna, i prywatna, przekracza budżet inwestora. Oczekujemy, że ustawodawcy stworzą mechanizmy, które pozwolą na pokrycie tych nadzwyczajnie wysokich kosztów, ponieważ taka sytuacja rynkowa nie jest winą generalnych wykonawców. Niestety, ponownie mamy absurdalną sytuację, że dobra koniunktura budowlana oznacza straty dla firm budowlanych. Negatywny wpływ na rozwój branży ma również brak co najmniej 100 tys. pracowników na rynku. Strabag odczuwa te problemy, podobnie jak wszyscy generalni wykonawcy. Przewiduję, że 2019 r. będzie nadal bardzo trudny dla branży, a kolejne lata krytyczne, jeśli ta sytuacja eskaluje.

Czy sytuacja wygląda podobnie na zagranicznych rynkach, na których działa grupa?

Wzrost cen związany z koniunkturą występuje w całej Europie, podobnie jak w Polsce na wszystkich rynkach brakuje pracowników. Jednak wzrost cen, jaki miał miejsce w Polsce, jest największy i nie był w takiej skali przewidywalny. Różnice wynikają też z dojrzałości rynku – na przykład w Niemczech struktura podwykonawców i dostawców jest stabilniejsza.