Ana Botin, prezes banku Santander: Reguły muszą być jasne

Rz: Za nami 10. rocznica bankructwa banku Lehman Brothers, które stało się symbolem globalnego kryzysu finansowego. Jak ten kryzys zmienił sektor bankowy?

Przed kryzysem banki popełniły pewne błędy. Nie były one jedynym źródłem kryzysu, złożyło się na niego wiele czynników. Ale świadomość tamtych błędów jest moim zdaniem dość powszechna. W efekcie sektor bankowy mocno się zmienił. Z jednej strony to był efekt przebudowy systemu regulacji finansowych i zaostrzenia nadzoru nad bankami. Po kryzysie banki na całym świecie zwiększyły swoje bufory kapitałowe o ponad 1 bln dol., są więc bezpieczniejsze. Ale też wiele zmieniło się w sposobie zarządzania bankami. W pewnym sensie w bankowości doszło do przewrotu kopernikańskiego: uświadomiliśmy sobie, że banki nie są centrum wszechświata.

Banki nabrały pokory?

Tak, ale jednocześnie tej pokory zaczęło brakować niektórym innym firmom. Po niedawnej wizycie w Dolinie Krzemowej odniosłam wrażenie, że niektóre tamtejsze firmy mogą się od banków sporo nauczyć, zanim będzie za późno.

Przedstawiciele banków często utyskują, że pokryzysowe regulacje są zbyt restrykcyjne, a w efekcie banki przegrywają konkurencję z innymi podmiotami świadczącymi usługi finansowe. Czy pani także ma wrażenie, że gorset regulacji w sektorze bankowym został zaciśnięty zbyt mocno?

To zależy od tego, o jakiej części świata mówimy. W Azji regulacje są dużo łagodniejsze niż w USA, z kolei w USA są łagodniejsze niż w Europie. Dla mnie jednak większym problemem jest to, w jaki sposób regulacje są egzekwowane. Moim zdaniem one powinny się odnosić do rodzaju działalności, a nie do konkretnego rodzaju instytucji. Przykładowo: wszystkie podmioty obsługujące płatności – zarówno banki, jak i fintechy oraz firmy telekomunikacyjne – powinny obowiązywać te same regulacje. Dziś tak nie jest, a w efekcie pole gry nie jest równe. Są na świecie firmy większe od największych banków, które świadczą pewne usługi bankowe, a mimo to nie obowiązują ich żadne z przepisów, do których stosować muszą się banki.

Z perspektywy nadzoru kluczowe jest to, czy dany podmiot przyjmuje depozyty, czy nie. Rolą większości regulacji bankowych jest ostatecznie ochrona depozytów...

Ależ wiele spośród firm, o których mówię, już przyjmuje depozyty, choć to nie jest ich zasadniczym celem. Nawet obsługa płatności wiąże się z przyjęciem choćby na chwilę depozytu.

Jak do takich argumentów odnoszą się nadzorcy sektora finansowego? Ja mam wrażenie, że celowo czynią pole gry nierównym. Przecież Europejski Bank Centralny nie kryje, że chciałby większej konkurencji w sektorze finansowym.

Konkurencję postrzegam jako coś pozytywnego. Zasadniczym celem banków jest służenie klientom, a konkurencja sprzyja jego realizacji. Ale ona musi być uczciwa i oparta na przejrzystości. Banki to instytucje bardzo przejrzyste, czego nie można powiedzieć o niektórych wielkich firmach technologicznych. Nikt nie wie, jaki robią użytek z danych, które gromadzą na nasz temat. Obecnie większości klientów tych firm to nie przeszkadza, ale nie zmienia to faktu, że połączenie ich niemal monopolistycznej pozycji z brakiem przejrzystości jest niebezpieczne. Nie dla banków, tylko dla społeczeństwa.

Koncentrując się na zaostrzaniu regulacji w sektorze finansowym, aby ograniczyć ryzyko powtórki poważnego kryzysu, władze tracą z oczu zagrożenia zupełnie innej natury, spoza świata finansów?

Rządy są przyzwyczajone do nadzorowania osobno banków, telekomów, mediów i innych firm świadczących usługi uznane za niezbędne dla konsumentów. Portale społecznościowe nie wydają się niezbędne, choć angażują ludzi znacznie bardziej niż bankowość. Ale nawet gdyby rządy chciały zwiększyć nadzór nad firmami technologicznymi, byłoby to trudne. Wystarczy zobaczyć, jak wygląda egzekwowanie od nich podatków. Pewna firma doradcza zbadała na nasze zlecenie, jakie podatki płacą w Hiszpanii cztery największe platformy internetowe. Okazało się, że łącznie jest to około 6 mln euro, co przy miliardach euro, które zarabiają na hiszpańskim rynku, jest kwotą znikomą. Przypuszczam, że podobnie wygląda to w większości krajów UE. Zdaję sobie sprawę, że firmy technologiczne przynoszą wiele korzyści, że są innowacyjne i wywołują korzystny dla wszystkich ferment, ale to musi się odbywać na jasnych regułach.

Skoro usługi bankowe świadczy dziś wiele instytucji niebędących bankami, to czym właściwie jest dziś bank? Jak pani widzi rolę banków?

Istotą banku jest zaufanie, odpowiedzialność. Oczywiście, zaufanie jest ważne dla wszystkich firm, ale dla banków jest nieodzowne, i to nas wyróżnia. Ważne życiowe decyzje dotyczące oszczędzania na studia dla dziecka, rozpoczęcia działalności biznesowej czy zakupu nieruchomości wymagają zaufania do banku. Nasz cel jest ciągle ten sam, choć zmienia się to, jak go realizujemy: chcemy pomagać indywidualnym klientom i firmom prosperować. Zwycięskim modelem działalności będzie według mnie połączenie usług cyfrowych i bezpośredniego kontaktu z klientami. Dlatego Santander będzie miał nadal wiele placówek. Obecnie, pomijając instytucje chińskie, mamy ich więcej niż jakikolwiek inny bank, ponad 14 tys. Będziemy jednak także coraz bardziej przekształcać się w platformę usługową. To znaczy, że chcemy w jednym miejscu zapewniać klientom dostęp do najlepszych usług, nie zawsze finansowych. Dlatego np. w Polsce, podobnie jak w Wielkiej Brytanii, rozwijamy wiele usług dla małych firm, chcemy pomagać im w eksporcie, marketingu, a nawet rekrutacji. A jeśli sami nie jesteśmy w stanie tego zrobić, kierujemy klientów do naszego ekosystemu.

W Europie – inaczej niż w USA – banki zawsze dominowały jako źródło finansowania firm. W efekcie małe firmy miały ograniczony dostęp do kapitału. Tę niszę zaczęły zapełniać inne instytucje, np. fundusze pożyczkowe. Pani uważa, że duże banki są zdolne do współpracy z małym biznesem?

My od dawna dostrzegamy potrzeby małych i średnich firm. Jeśli jest coś, co nas wyróżnia na świecie – oprócz liczby placówek – to jest to właśnie ilość klientów z tego segmentu. Mamy ich około 5 mln. Dzięki temu, że działają na różnych rynkach, pomagamy im nawiązywać współpracę, żeby np. polskie firmy mogły eksportować do Hiszpanii, Brazylii itd. Organizujemy nawet misje handlowe dla naszych klientów. Nasze usługi dla małych i średnich firm daleko wykraczają więc poza udzielanie pożyczek.

Santander jest trzecim bankiem w Polsce pod względem wielkości aktywów. Przed wami są jedynie dwa banki kontrolowane przez polski rząd. Czy wzrost udziału własności państwowej w polskim sektorze bankowym w ostatnich latach jest dla pani niepokojący?

Dla mnie najważniejsze jest to, żeby rywalizacja odbywała się na równym i przejrzystym polu gry. Gdy tak jest, struktura własnościowa banków jest drugorzędna. Polska jest gospodarką rynkową, reguły gry są dla wszystkich banków jednakowe. Nie widzę tu problemu.

Niedawno kupiliście polskie aktywa Deutsche Banku. Jesteście zainteresowani kolejnymi przejęciami?

Od kiedy przejęłam stery banku, przyjęliśmy, że jego rozwój nie może odbywać się kosztem wyników. Na każdym z 10 kluczowych dla nas rynków, z których pochodzi 98 proc. naszych przychodów, możemy rozwijać się organicznie. Dotyczy to również Polski. Gdy nadarza się okazja, żeby zwiększyć skalę działania poprzez przejęcie, rozważamy to. Mamy jednak bardzo rygorystyczne kryteria dla takich transakcji. Zakup aktywów Deutsche Banku w Polsce te kryteria spełnił.

Dlaczego zrezygnowaliście z cenionej i ugruntowanej w Polsce marki BZ WBK? Jakie mają być korzyści z kosztownej operacji zastąpienia marki BZ WBK marką Santander?

Rebranding to nie jest operacja, która od razu przełoży się na nasze wyniki. Nie o to w niej zresztą chodziło. Chcemy, żeby wszędzie na świecie doświadczenie naszych klientów było takie samo. Polski klient Santandera w swojej placówce ma się czuć tak samo jak w placówce w Nowym Jorku, Londynie czy w małej wsi w Hiszpanii. To ma związek ze wspomnianą platformowością naszego biznesu. Jeśli chcemy być platformą usługową, musimy wszędzie na świecie mieć wspólną markę. Poza tym łatwiej jest budować jedną silną markę niż kilka. A silna marka jest nam potrzebna, abyśmy jako platforma usługowa mogli skutecznie konkurować z innymi platformami, nie tylko z sektora bankowego.