Mariusz Dziurdzia, partner PwC: Dyrektor finansowy to dziś w praktyce prawa ręka prezesa

Większość menedżerów chce się rozwijać w kierunku szerszego spojrzenia na biznes, a nie ograniczać do roli „księgowego" – mówi Mariusz Dziurdzia, partner PwC.

Publikacja: 05.02.2020 21:00

Mariusz Dziurdzia, partner PwC: Dyrektor finansowy to dziś w praktyce prawa ręka prezesa

Foto: materiały prasowe

Jak na przestrzeni ostatnich lat zmienia się rola dyrektora finansowego (ang. chief financial officer, CFO) w polskich firmach?

Zmiana jest diametralna. W ciągu kilku ostatnich dekad rola ta ewoluowała – od osoby zajmującej się finansami i rachunkowością do takiej, która decyduje o dalszym rozwoju przedsiębiorstwa. Dyrektor finansowy to już dziś w praktyce prawa ręka prezesa. Zjawisko to dobrze widać na Zachodzie, ale Polska pod tym względem wcale nie odstaje. Tamtejsze trendy obowiązują również u nas. Żeby lepiej zrozumieć, z czym dziś musi się mierzyć dyrektor finansowy przedsiębiorstwa, wystarczy spojrzeć na listę największych ryzyk wskazanych przez liderów biznesowych w opublikowanym w styczniu najnowszym raporcie PwC CEO Survey.

W pierwszej dziesiątce oprócz wyzwań natury globalnej, takich jak niepewny wzrost gospodarczy czy wojny handlowe, mamy także przeregulowanie rynku i niepewność regulacyjną oraz cyberzagrożenia i szybkość zmian technologicznych. Duże zaniepokojenie tymi zjawiskami wyraził średnio co trzeci badany.

Biorąc pod uwagę wymienione ryzyka biznesowe, czy zmieniającej się roli dyrektora finansowego nie wypadałoby określić raczej mianem rewolucji niż ewolucji?

Najbardziej odpowiednie byłoby słowo „transformacja". To największe i nadrzędne wyzwanie dotyczące wielu płaszczyzn. Co więcej, dyrektor finansowy musi nie tylko wiedzieć, jak ją przeprowadzić, ale również jak ją sfinansować.

O jakich konkretnie płaszczyznach mówimy?

Między innymi o zmianach w procesach backoffice'owych przedsiębiorstw czy o wspomnianej w CEO Survey rosnącej liczbie regulacji prawnych, nowych technologiach i cyberbezpieczeństwie.

Im więcej tych obszarów, tym większa odpowiedzialność.

Zgadza się. Widać, że rola dyrektora finansowego coraz mocniej przesuwa się w kierunku stratega. Często to właśnie dyrektor finansowy dostrzega jako pierwszy ryzyka pojawiające się w biznesie. Jak pokazuje praktyka, stosunkowo często również dyrektor finansowy w przyszłości zostaje prezesem firmy.

Większość dyrektorów chce się rozwijać w kierunku szerszego spojrzenia na biznes, a nie ograniczać do roli „księgowego". Chcą budować swoje kompetencje w takich obszarach jak ład korporacyjny, zarządzanie ryzykiem czy zdolności przywódcze oraz w zakresie etyki w biznesie.

Jak w tym wszystkim można umiejscowić nowe technologie – czy mogą one mocno wyręczyć kadrę zarządzającą i dyrektorów finansowych?

Dziś bez automatyzacji nie da się już prowadzić efektywnie biznesu. Szacuje się, że obecnie około 30 proc. funkcji w firmach w Polsce jest zautomatyzowanych. Z jednej strony to spory odsetek, ale z drugiej mógłby on wzrosnąć do 60–80 proc. – na bazie tych technologii, którymi już teraz dysponujemy. To pokazuje, że jest jeszcze duża przestrzeń do zmiany. Natomiast trzeba podkreślić, że nigdy nie osiągniemy 100-proc. automatyzacji. I wcale nie byłoby to dobre – a mówię to jako audytor z wieloletnim doświadczeniem. Zawsze zostaną obszary, które wymagają szerszego osądu i spojrzenia merytorycznego ze strony eksperta.

Wracając do kompetencji ludzi – jak wypadamy jako Polska? Czy możemy być kuźnią kadr, czy to tylko nasze naiwne nadzieje?

Jak najbardziej możemy. Widać to również w obszarze dyrektorów finansowych. Znam wielu takich, którzy zaczynali w Polsce, a dziś pracują za granicą i są cenionymi menedżerami w korporacjach międzynarodowych. Zarówno w innych krajach europejskich, jak i w Stanach Zjednoczonych czy Azji. Ich kompetencje w zakresie nie tylko finansów, ale również strategii i zarządzania talentami czy nowoczesnych technologii, są na najwyższym poziomie.

Wspomniał pan o rosnących obciążeniach regulacyjnych. W ostatnich latach liczba nowych przepisów rosła wykładniczo. Ten rok chyba też zapowiada się pracowicie?

Już teraz w Polsce obowiązuje około 300 tysięcy różnych regulacji. To porażająca liczba. Firmy musiały się zmierzyć z wprowadzeniem rozporządzenia RODO, z początkiem kwietnia wejdą w życie przepisy dotyczące nowego pliku JPK związanego z podatkiem VAT, na horyzoncie mamy też zmiany związane z publikacją sprawozdań finansowych w nowym formacie XBRL – to tylko niektóre z przykładów. Jest ich dużo więcej.

Grupą, którą w ostatnim czasie szczególnie mocno dotykają nowe regulacje, są spółki giełdowe. Niektóre z nich otwarcie mówią, że przeregulowanie rynku jest jedną z przyczyn ich decyzji o wyjściu z giełdy.

W przypadku spółek giełdowych widać też rosnącą rolę regulatora i coraz większą jego aktywność. Spółki informują, że otrzymują dodatkowe pytania dotyczące na przykład treści ich sprawozdań finansowych. Regulator wraca potem do nich z komentarzami i buduje swego rodzaju narrację, która wymaga wyjścia w przyszłość i pokazania potencjalnych czynników ryzyka, takich jak zmiany kursów walut czy wprowadzenie konkretnych przepisów w danej branży.

Dyrektor finansowy musi to wszystko mieć na uwadze. W tym obszarze compliance (ang. zapobieganie występowaniu ryzyka natury prawnej – red.) pomagają mu nowe technologie. Przy czym chciałbym zaznaczyć, że jestem zwolennikiem tzw. smart compliance. Nie ma nic gorszego niż przerost biurokracji i przerost formy nad treścią. To powinno wzmacniać biznes, a nie go hamować.

Jak w tym wszystkim można umiejscowić outsourcing – czy jego popularność rośnie? Według niektórych w obliczu coraz większej liczby obowiązków „okołobiznesowych" warto zlecać je na zewnątrz i skoncentrować się na podstawowym biznesie.

Z outsourcingiem jest trochę jak z modą – gdy pojawia się moda na niego, to jego popularność rośnie, gdy mija – spada. Ale generalnie można założyć, że od automatyzacji i outsourcingu niektórych funkcji nie ma odwrotu. Jeszcze jakiś czas temu mogliśmy mówić o niskich kosztach pracy. Dziś w Polsce wynagrodzenia są już zdecydowanie wyższe i rosną. My szacujemy, że do 2040 r. wzrosną one nominalnie w naszym kraju aż o 140 proc. i Polska będzie w tym aspekcie należeć do czołówki światowej. Przedsiębiorstwa bardzo odczuwają rosnącą presję płacową.

Zresztą na automatyzację i outsourcing nie należy patrzeć tylko przez pryzmat niższych kosztów, ale również efektywnego zarządzania ryzykiem.

CV

Mariusz Dziurdzia jest liderem usług dla dyrektorów finansowych w PwC. Od ponad 12 lat jest partnerem tej firmy doradczej. Pomaga budować działy finansowe, usprawniać raportowanie oraz zarządzanie w firmach i grupach kapitałowych. Jest audytorem i ekspertem ds. finansowych z ponad 20-letnim doświadczeniem.

Jak na przestrzeni ostatnich lat zmienia się rola dyrektora finansowego (ang. chief financial officer, CFO) w polskich firmach?

Zmiana jest diametralna. W ciągu kilku ostatnich dekad rola ta ewoluowała – od osoby zajmującej się finansami i rachunkowością do takiej, która decyduje o dalszym rozwoju przedsiębiorstwa. Dyrektor finansowy to już dziś w praktyce prawa ręka prezesa. Zjawisko to dobrze widać na Zachodzie, ale Polska pod tym względem wcale nie odstaje. Tamtejsze trendy obowiązują również u nas. Żeby lepiej zrozumieć, z czym dziś musi się mierzyć dyrektor finansowy przedsiębiorstwa, wystarczy spojrzeć na listę największych ryzyk wskazanych przez liderów biznesowych w opublikowanym w styczniu najnowszym raporcie PwC CEO Survey.

Pozostało 89% artykułu
2 / 3
artykułów
Czytaj dalej. Kup teraz
Opinie Ekonomiczne
Witold M. Orłowski: Gospodarka wciąż w strefie cienia
Opinie Ekonomiczne
Piotr Skwirowski: Nie czarne, ale już ciemne chmury nad kredytobiorcami
Ekonomia
Marek Ratajczak: Czy trzeba umoralnić człowieka ekonomicznego
Opinie Ekonomiczne
Krzysztof Adam Kowalczyk: Klęska władz monetarnych
Opinie Ekonomiczne
Andrzej Sławiński: Przepis na stagnację