Nie licząc jednak cyfrowych liderów pokroju Google, Facebooka czy Apple, większość z nich nie jest w stanie tworzyć disruptive innovations – rozwiązań, które zmieniają zasady gry, jak choćby AirBnB na rynku hotelarskim czy Uber w świecie taksówek. O tym, że wdrażanie zmian technologicznych pozostaje dla nich dużym wyzwaniem, najlepiej świadczą słowa Sebastiana Klauke, szefa BCG Digital Ventures w Berlinie, który powiedział mi ostatnio, że korporacjom potrzeba średnio sześciu tygodni, żeby zabić nawet najbardziej kreatywny pomysł.
Z czego wynikają trudności? Chyba najlepiej ujął to Steve Jobs w 2007 r., odnosząc się do uważanych wówczas za szczyt techniki smartfonów. Stwierdził: to, że coś jest bardzo zaawansowane technologicznie i złożone, wcale nie znaczy, że ludzie będą chcieli tego używać. A potem zaprezentował iPhone'a – dla użytkownika synonim prostoty.
Uważam, że Polska jest idealnym miejscem, w którym zdolni informatycy i przedsiębiorcy mogliby wypracowywać rozwiązania dla całego świata. Połączenie biznesu i technologii może uruchomić nowy silnik, który stanie się napędem całej naszej gospodarki. Szkopuł jednak w tym, że przełomowych rozwiązań nie tworzy się „przy okazji". Jeśli innowacyjność nie jest priorytetem dla właściciela lub prezesa firmy, to szansa, że wykiełkuje w niej rewolucyjny pomysł, jest bliska zera. O tym, jak bardzo przedsiębiorstwo jest nastawione na distruptive innovations, świadczy to, jak wysoko ten temat jest reprezentowany. Tu warto zadać sobie pytanie, czy w zarządach polskich firm są osoby odpowiedzialne za innowacje albo nawet inwestycje w start-upy.
Oprócz samych technologii nowoczesne korporacje potrzebują również start-upowego DNA – zrozumienia specyficznych potrzeb start-upów oraz otwarcia się na nie. Młode firmy technologiczne muszą działać szybko. Dysponują kapitałem w wysokości kilkunastu, czasem kilkudziesięciu tysięcy dolarów. W ich świecie na dziesięć pomysłów udaje się jeden, a jak najszybsze porzucanie tych gorszych jest jedną z najcenniejszych umiejętności. Miejscem ich pracy są kawiarnie, mieszkania albo nawet biurka dzielone z innymi start-upami. Nie stać ich, żeby miesiącami doskonalić produkt. Ale dzięki szybkości zabijają konkurencję.
Dobrym przykładem na to, jak otwierać korporację na rozwijające się firmy technologiczne, jest Ping An, będące chińskim odpowiednikiem naszego PZU. Od kilku lat tworzy ono start-upy, które mają proponować rozwiązania zwiększające ubezpieczycielowi liczbę „pretekstów" do nawiązywania kontaktu z klientami. Jak to wygląda w praktyce? Uruchomiono chociażby internetową giełdę samochodową Hao Che, na której osoby kupujące auto od razu otrzymują ofertę ubezpieczeniową. Utworzono także program lojalnościowy Wan Li, który zrzesza już – bagatela – 200 tys. partnerów. Wszystko to z inicjatywy pracujących dla korporacji start-upów. A przykładów takich działań można w Ping An znaleźć jeszcze przynajmniej kilkadziesiąt.
