Polski HR słabo przygotowany do utrzymania pracowników

– Pracodawcy często nawet nie wiedzą, którzy pracownicy w firmie są kluczowi. Wychodzą z założenia, że łatwiej będzie pozyskać odpowiedniego człowieka z rynku – twierdzi Magdalena Jończak, dyrektor w dziale konsultingu firmy doradczej Deloitte.

Jak wynika z jej najnowszego raportu Trendy HRM przygotowanego na podstawie badania 254 szefów i specjalistów HR, polskie firmy przejęły się zmianami demograficznymi i prognozami o kurczącej się podaży kandydatów do pracy – jako główne wyzwania wskazują przyciągnięcie kluczowych grup pracowników i problemy związane z pozyskaniem odpowiednich kandydatów wśród absolwentów uczelni. 41 proc. uczestników badania koncentruje się teraz na rekrutacji.

Rozwój poczeka

Skupiając się na walce o najlepszych kandydatów, pracodawcy zaniedbują nierzadko tych, których już mają u siebie. Według raportu Deloitte niewiele firm inwestuje w narzędzia wspierające rozwój pracowników, np. w ścieżki kariery, plany sukcesji. Odkładają je na później. A jeśli nie, to zwykle ograniczają się do wąskiej grupy kadry kierowniczej i talentów, czyli najczęściej młodych ludzi „o wysokim potencjale".

Robert Żelewski, dyrektor HR grupy Animex i przewodniczący rady programowej Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, potwierdza, że teraz firmy koncentrują się na bieżących potrzebach.

– Inwestycje w rozwój pracowników zależą od sytuacji na rynku pracy. Gdy mamy raczej rynek pracodawcy i rotacja pracowników jest niewielka, firmy nie mają specjalnej motywacji do inwestycji w programy rozwojowe. Ta motywacja zwykle rośnie, gdy wraca rynek pracownika, choć wówczas może być za późno; pracownicy pamiętają, że firma wcześniej o nich nie dbała – podkreśla Robert Żelewski.

Premia zamiast podwyżki

Co prawda 26 proc. szefów i specjalistów HR przyznaje, że dużym wyzwaniem jest utrzymanie kluczowych grup pracowników, ale na razie tylko co czwarta firma określiła, którzy ludzie są dla niej kluczowi. Niewielu pracodawców wie, jakich kompetencji będzie im brakować w przyszłości

Jeszcze mniej przedsiębiorstw ma wdrożone programy retencyjne pomagające zatrzymać kluczowe kadry. Większość liczy na efekty motywacji finansowej, zwłaszcza premii, które w ostatnich latach bardzo zyskały na popularności, oraz świadczeń pozapłacowych (benefitów).

Systemy premiowe, które sprawdzają się w niestabilnych warunkach (w razie pogorszenia wyników firmy łatwiej cofnąć premie niż obniżyć pensje) stosuje już 77 proc. pracodawców.

Czy wysokie premie wystarczą, by utrzymać kluczowych ludzi? – Pieniądze są najważniejsze tylko dla wąskiej grupy pracowników. Dla wielu osób liczą się inne kwestie: jedni dbają o dzieci, inni o swój własny rozwój, jeszcze inni chcą pracować, wykorzystując nowoczesne narzędzia i technologie. Liczy się też jakość przywództwa, stylów zarządzania, profesjonalizmu kadry kierowniczej oraz realnych wartości, obecnych w życiu firmy, które gwarantują zaufanie – podkreśla Joanna Malinowska-Parzydło, dyrektor personalna grupy TVN.

Zdaniem Roberta Żelewskiego w przypadku kluczowych pracowników niekiedy nawet ważniejsza od ich utrzymania w firmie jest kwesta motywacji, zwłaszcza gdy są to ludzie dojrzali, a więc zwykle mniej chętni do zmiany pracy. Mniejsze ryzyko utraty takich pracowników sprawia, że firmy przestają w nich inwestować. I robią błąd.

12 procent firm prowadzi analizę ryzyk kadrowych (kto może odejść i ile będzie to kosztowało)

– Problem polega nie na tym, by ich zatrzymać w firmie, ale by ich w pełni zaangażować. Chodzi o to, by chcieli więcej z siebie dać, wykorzystać swą wiedzę, doświadczenie i podzielić się tym z innymi – twierdzi Robert Żelewski.

Partner w biznesie

Chcąc przekonać zarządy i właścicieli firm do inwestycji w zaawansowane programy rekrutacji czy rozwoju pracowników, trzeba badać ich efektywność. To już rola działów HR – często zapominana, gdyż jak wynika z raportu Deloitte, tylko co czwarta firma stosuje wskaźniki pomiaru efektywności (KPI) dla HR, a jedynie sześć na 100 mierzy zwrot z inwestycji w kapitał ludzki.

– Jeśli w firmie ważne są jakość i zwrot z każdej inwestycji, to naturalne, że mierzy się tam także efektywność inwestycji w rozwój kapitału ludzkiego. W TVN do każdego podejmowanego działania tworzymy wskaźniki, które pomagają nam ocenić efekty i skuteczność. Rok do roku monitorujemy ponad 400 wskaźników, analizując trendy i definiując na tej podstawie najważniejsze cele HR dla firmy, kadry i dla naszego działu – wyjaśnia Joanna Malinowska-Parzydło.

Jak podkreśla Magdalena Jończak z Deloitte, jeśli HR chce być strategicznym partnerem w firmie, to musi kontrolować koszty i mierzyć efekty swych działań, gdyż zarządy są dziś skupione na efektywności. W badaniu Deloitte aż 88 proc. menedżerów i HR stwierdziło, że chce w przyszłości pełnić rolę strategicznego partnera w firmie. Teraz pełni ją zaledwie 22 proc. z nich.

Nie dziwi się temu Adam Opaliński, członek zarządu i dyrektor ds. zasobów ludzkich w Grupie Dalkia Polska. – Chcąc być partnerem w operacyjnej działalności firmy, trzeba najpierw zrozumieć jej strategię i organizację biznesową. A z moich obserwacji wynika, że znaczna część HR-owców nie zna podstawowych wskaźników finansowych swego przedsiębiorstwa – podkreśla Adam Opaliński.

Jego zdaniem dopiero rozumiejąc świetnie biznes, można włączyć się aktywnie w jego wsparcie. Lecz zamiast czekać, aż menedżerowie zgłoszą swoje potrzeby, HR powinien przewidzieć, czego w przyszłości będą potrzebować do realizacji strategii, i sam wyjść z inicjatywą.