Nie ma co ukrywać, większość osób na home office urozmaica sobie pracę różnymi innymi zajęciami. A to coś posprzątają, a to coś ugotują, pobawią się z dzieckiem, czy nawet zerkają w telewizor. Nie oznacza to jednak, że pracują mniej produktywnie.
Potwierdzają to badania pracodawców, którzy w zdecydowanej większości dobrze lub nawet bardzo dobrze oceniają efektywność pracujących zdalnie. Pomimo to spora część szefów wciąż nie ufa swoim podwładnym.
Sceptyczne podejście
Aż 39 proc. zarządzających uważa, iż podczas pracy zdalnej obowiązki służbowe nie są wykonywane równie efektywnie i sumiennie jak w biurze –wynika z badania przeprowadzonego na zlecenie Ricoh. Co prawda pełne zaufanie do swoich pracowników deklaruje prawie tyle samo – 35 proc. – szefów, ale odsetek tych „podejrzliwych" wydaje się bardzo duży. Tym bardziej że badanie wykonano w sierpniu tego roku, a więc już po kilkunastu miesiącach doświadczeń pracy zdalnej.
Czytaj więcej
Zdalna praca wymuszona pandemią przypadła nam do gustu i prawdopodobnie zostanie z nami na dłużej. Tym bardziej że efektywność pracowników wcale nie spadła.
Ankieta Ricoh przeprowadzona została wśród 1500 menedżerów w różnych krajach Europy, ale eksperci nie mają wątpliwości, że w Polsce jest podobnie. – Polacy nie wyróżniają się na tle Europy, można nawet domniemywać nieco wyższy sceptycyzm pracodawców w krajach o krócej budowanej kulturze kapitalistycznej – zauważa Dominik Pekról, regionalny menedżer w firmie rekrutacyjnej Antal, która też ostatnio sprawdzała, jak w Polsce kształtuje się kultura zaufania.
Nie widzę, nie ufam
Wyniki tego sprawdzianu, który objął specjalistów i menedżerów, są mieszane. Z jednej strony więcej badanych niż rok temu deklaruje, że ich praca w domu nie jest monitorowana na bieżąco przez przełożonego (wzrost z 30 do 35 proc.), co świadczyć może o poprawie. Z drugiej jednak strony nawet co trzeci pracownik na home office poddawany jest stałej kontroli (np. w formie sprawozdań podczas wideokonferencji), a co siódmy podlega monitoringowi elektronicznemu.
Z czego wynika ograniczone zaufanie szefów do podwładnych? Czy pretekstem mogą być powyżej opisane zachowania pracowników w czasie pracy? – Bez przesady, w końcu wyprowadzenie psa na spacer czy nastawienie prania to nie pracownicze przestępstwo – podkreślają eksperci. – Ostatecznie wszyscy powinniśmy być rozliczani z efektywności, która niekoniecznie wykazuje korelację z przepracowanymi formalnie godzinami – zaznacza Pekról.
Czytaj więcej
W czasie pandemii zjawiska zastraszania, nękania i molestowania istotnie się nasiliły. Tryb pracy zdalnej nie zwalnia zaś pracodawcy z odpowiedzialności za przeciwdziałanie takim zachowaniom.
Monika Sońta z Akademii Leona Koźmińskiego wyjaśnia, że co do zasady ufamy temu, co widzimy. – Według niemieckiego badacza Guido Mölleringa zaufanie jest współtworzone poprzez relacje z innymi. Podczas pracy zdalnej relacje twarzą w twarz są ograniczone, zmniejsza nam się pole do bezpośrednich obserwacji drugiej osoby, na podstawie których budujemy swoje przekonanie, że możemy komuś zaufać – wyjaśnia Sońta. – Przy pojawiających się zaś wątpliwościach przejście w tryb kontroli to rozwiązanie dostępne na wyciągnięcie ręki, stąd tendencje do monitorowania pracy w domu.
Zaburzone relacje
Brak zaufania we wzajemnych relacjach to poważny problem. – Podejrzliwy i wątpiący w nasze zaangażowanie szef może działać na pracownika demobilizująco, blokować jego rozwój – zaznacza Kamil Wiatr, kierownik w Aterima Work. – Zaufanie do pracowników jest podstawą skutecznie prowadzonego biznesu, więc przejawy złej woli po stronie pracodawców, nadmiernej kontroli, niesłusznych założeń czy podejrzeń w dużej mierze negują przywiązanie pracowników do organizacji. Co najwyżej mogą nasilać negatywne postawy, a z pewnością wzmagają rotację – analizuje też Dominik Pekról.
Justyna Lipowska z firmy rekrutacyjnej HRK zaznacza, że funkcjonowanie w nowej rzeczywistości, która wymaga wyjścia poza schematyczne podejście, jest szczególne kłopotliwe dla zarządów, a często też właścicieli firm. I to właśnie oni najczęściej preferują standardowy tryb pracy, oczekując wręcz, że zespoły z chęcią wrócą do biur, bo tam kontrolowanie pracy jest łatwiejsze.
Jak zbudować ufność
Wszelkie prognozy wskazują jednak, że praca hybrydowa będzie się upowszechniać. A to oznacza wyzwanie dla tych menedżerów, którzy mają ograniczony poziom zaufania do pracy na odległość.
– Praca zdalna wymaga kultury organizacyjnej opartej na szacunku i zaufaniu. Na rynku dostępnych jest wiele rozwiązań technologicznych, które pozwalają na monitorowanie pracy zdalnej, ale moim zdaniem jest to rozwiązanie krótkoterminowe i raczej nieskuteczne w dłuższym okresie – zaznacza Lipowska.
Czytaj więcej
Przy widocznym na całym świecie entuzjazmie dla modelu pracy hybrydowej część pracodawców i jeszcze więcej pracowników pomija jej cienie. Tymczasem elastyczność ma nie tylko wiele atutów, ale i niedogodności.
– Podstawą jest dobra komunikacja, która w dobie pracy hybrydowej w każdej organizacji powinna zostać zdefiniowana na nowo – podkreśla Kamil Wiatr. – Ważnym aspektem jest również wyraźny podział odpowiedzialności. Członkowie zespołów są w stanie samodzielnie decydować o wielu kwestiach, dzięki temu w dużej mierze eliminują potrzebę ciągłej kontroli oraz wzmacniają poczucie dwustronnego zaufania
– Poziom zaufania rośnie w sytuacji, gdy mamy wypracowane relacje. Dlatego zgrany zespół, poczucie wspólnoty i wspólnego celu, a także możliwość wzajemnego polegania na sobie zdecydowanie pomagają w ograniczeniu potrzeby kontroli. Zbędne jest kontrolowanie osób, którym ufamy, a to z kolei budujemy dobrymi relacjami – podsumowuje Magdalena Jarczak, dyrektor HR w Grupie Aterima.
