Polskie firmy czekają na pokolenie szefów-liderów

W jednej z dużych polskich firm na działowym spotkaniu omawiano wyniki badania opinii pracowników dotyczącego ich zdolności do realizacji najważniejszych celów spółki. W pewnym momencie szef działu zaznaczył, że jego opinia mogła zakłócić wyniki ankiety, bo wypełniając ją, myślał o członkach zarządu, a nie o swoim zespole. Tamto spotkanie sprzed ponad roku Piotr Zagdański, konsultant z doradczo-szkoleniowej Door Group, wspomina do dziś, gdyż bardzo dobrze pokazuje powszechny i dziś w wielu firmach podział, który utrudnia osiąganie dobrych wyników.

– Menedżerowie często nie identyfikują się z zespołem, którym zarządzają, a czują się częścią kadry menedżerskiej. Traktują podwładnych jako swoich ludzi, którzy są od wykonania pracy i poleceń szefa – wyjaśnia Piotr Zagdański.

Zmiana pokoleń

W badaniu Door Group przeprowadzonym pod koniec zeszłego roku wśród ponad 220 menedżerów i pracowników polskich firm ponad 60 proc. ankietowanych stwierdziło, że bezpośredni szefowie nie traktują ich opinii z uwagą, nie szukają informacji zwrotnej dotyczącej swych działań i zachowań ani nie wyciągają wniosków z popełnianych przez siebie błędów. Tym bardziej że często myślą, iż są najlepsi – przekonanie polskiej kadry menedżerskiej o własnych wysokich kompetencjach i zaangażowaniu widać np. w badaniach programu Talent Club.

Polscy szefowie wysoko oceniają swą kreatywność, elastyczność i samodzielność – wynika z przeprowadzonych przed dwoma laty badań firmy Deininger Consulting, która rekrutuje top menedżerów. Najbardziej krytycznie nasi szefowie podsumowali tam swe umiejętności związane z planowaniem i tworzeniem strategii oraz zarządzaniem ludźmi.

Dariusz Użycki, dyrektor zarządzający Deininger Consulting w Polsce, ocenia, że od 2009 r. niewiele się zmieniło. – Ale oczekiwanie zmian w tak krótkim czasie byłoby naiwnością – zaznacza. – Zmiany nastąpią, choć dopiero za kilka lat, gdy władzę w firmach przejmie następne pokolenie menedżerów. Oni od początku mają dostęp do dobrych szkoleń i lektur, a co więcej – mogą się uczyć na doświadczeniach swych poprzedników, którzy są pionierskim pokoleniem i nie mają żadnych wzorców do naśladowania. To i tak sukces, że są świadomi swych deficytów – twierdzi Dariusz Użycki.

Czas dla pracownika

Według ankiety Door Group nadal w mniejszości są menedżerowie, którzy jasno określają cele i na bieżąco informują pracowników o priorytetach w ich pracy. – Z badań Door wynika, że większość, bo ponad 60 proc., polskich menedżerów musi dopiero rozwinąć umiejętności przywódcze, co może być trudne, jeśli nie identyfikują się ze swym zespołem pracowników i poświęcają im niewiele czasu – ocenia Piotr Zagdański.

Na deficyt zrównoważonego przywództwa – gdy menedżer jest szefem, który naciska, ale i inspiruje oraz wspiera rozwój pracowników – zwraca też uwagę psycholog biznesu Jacek Santorski. – Wierzę jednak, że w kolejnych dziesięciu latach wykształcą się profesjonalni liderzy i ten deficyt będzie się zmniejszał – dodaje.

Według Piotra Zagdańskiego podziałowi kadra kierownicza kontra pracownicy może sprzyjać system szkoleń stosowany w wielu firmach – na odrębnych kursach szkolą się pracownicy, a na innych ich szefowie. To utrudnia menedżerom poznanie, a potem wykorzystanie potencjału swych pracowników, nie wspominając o umiejętności angażowania ich do współpracy. Tymczasem niekiedy można robić to w całkiem prosty sposób – tak jak to zrobił jeden z kierowników, który poprosił pracownika, by zamiast niego przygotował i przedstawił zespołowi prezentację celów, które na najbliższy kwartał wyznaczył im zarząd.

Zamordysta w pułapce

Eksperci przyznają, że w  trudnych, niepewnych czasach część firm sięga po twardych, autorytarnych menedżerów zgodnie z popularną nadal opinią, że tacy szefowie, nawet jeśli trochę zamordyści, osiągną lepsze wyniki, wyciskając z ludzi więcej.

Jednak badania globalnej firmy doradczej Vital Smarts dowodzą, że najbardziej efektywni menedżerowie, choć owszem są konkretni, nastawieni na cel i asertywni, jednocześnie potrafią docenić i słuchać swych ludzi, no i biorą pod uwagę ich interesy.

Z kolei przykręcający śrubę zamordyści często wpadają w pułapkę; jeśli zarządzają przez nakazy i polecenia, to pracownicy nie czują się współodpowiedzialni za wynik, traktując to jako problem szefa.