W jednej z dużych polskich firm na działowym spotkaniu omawiano wyniki badania opinii pracowników dotyczącego ich zdolności do realizacji najważniejszych celów spółki. W pewnym momencie szef działu zaznaczył, że jego opinia mogła zakłócić wyniki ankiety, bo wypełniając ją, myślał o członkach zarządu, a nie o swoim zespole. Tamto spotkanie sprzed ponad roku Piotr Zagdański, konsultant z doradczo-szkoleniowej Door Group, wspomina do dziś, gdyż bardzo dobrze pokazuje powszechny i dziś w wielu firmach podział, który utrudnia osiąganie dobrych wyników.
– Menedżerowie często nie identyfikują się z zespołem, którym zarządzają, a czują się częścią kadry menedżerskiej. Traktują podwładnych jako swoich ludzi, którzy są od wykonania pracy i poleceń szefa – wyjaśnia Piotr Zagdański.
Zmiana pokoleń
W badaniu Door Group przeprowadzonym pod koniec zeszłego roku wśród ponad 220 menedżerów i pracowników polskich firm ponad 60 proc. ankietowanych stwierdziło, że bezpośredni szefowie nie traktują ich opinii z uwagą, nie szukają informacji zwrotnej dotyczącej swych działań i zachowań ani nie wyciągają wniosków z popełnianych przez siebie błędów. Tym bardziej że często myślą, iż są najlepsi – przekonanie polskiej kadry menedżerskiej o własnych wysokich kompetencjach i zaangażowaniu widać np. w badaniach programu Talent Club.
Polscy szefowie wysoko oceniają swą kreatywność, elastyczność i samodzielność – wynika z przeprowadzonych przed dwoma laty badań firmy Deininger Consulting, która rekrutuje top menedżerów. Najbardziej krytycznie nasi szefowie podsumowali tam swe umiejętności związane z planowaniem i tworzeniem strategii oraz zarządzaniem ludźmi.
Dariusz Użycki, dyrektor zarządzający Deininger Consulting w Polsce, ocenia, że od 2009 r. niewiele się zmieniło. – Ale oczekiwanie zmian w tak krótkim czasie byłoby naiwnością – zaznacza. – Zmiany nastąpią, choć dopiero za kilka lat, gdy władzę w firmach przejmie następne pokolenie menedżerów. Oni od początku mają dostęp do dobrych szkoleń i lektur, a co więcej – mogą się uczyć na doświadczeniach swych poprzedników, którzy są pionierskim pokoleniem i nie mają żadnych wzorców do naśladowania. To i tak sukces, że są świadomi swych deficytów – twierdzi Dariusz Użycki.
