Jak skutecznie i bez bólu ograniczać koszty personalne

O tym, jak pogodzić potrzebę trzymania w ryzach kosztów z koniecznością inwestycji w rozwój pracowników oraz budowę marki pracodawcy, dyskutowali w redakcji „Rz" eksperci i przedstawiciele znanych firm podczas debaty „Innowacyjne produkty HR wpływające na optymalizację kosztów personalnych".

Jej uczestnicy zgodnie podkreślali, że możliwości prostych cięć już się skończyły. – Teraz trzeba szukać sposobów optymalizacji kosztów zarówno w obszarach związanych z działalnością przedsiębiorstwa, jak też w tych związanych z zarządzaniem kadrami – mówił Tomasz Ślęzak, wiceprezes Work Service, lidera krajowego rynku usług personalnych.

Prof. Czesław Szmidt, kierownik Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Akademii Leona Koźmińskiego, zwracał uwagę, że choć w czasie kryzysu wielu pracodawców cięło koszty osobowe, to w firmach nadal jest duże pole do poprawy efektywności i spore możliwości optymalizacji w doborze kadry.

Dłuższa perspektywa

Wiele jednak zależy od zaangażowania i skuteczności działów HR, które zresztą zdają sobie sprawę ze swej roli w optymalizacji kosztów – oceniał Tomasz Ślęzak. Jego opinię potwierdza Mariola Kalisz, dyrektor departamentu planowania i rozwoju kariery w BNP Paribas Banku Polska, który – podobnie jak spora część branży – ma za sobą kryzysowe zwolnienia pracowników.

– Teraz jesteśmy na etapie optymalizacji. Choć nasza sytuacja finansowa jest znacznie lepsza, nie można przestać myśleć o kosztach – mówiła Mariola Kalisz. Ta kwestia jest także istotna w sektorach, dla których kryzys był okresem dynamicznego wzrostu, np. w nowoczesnych usługach biznesowych. – Nie było potrzeby redukcji etatów, ale mieliśmy sygnały z korporacji, by rozważnie wydawać pieniądze – podkreślała Renata Szostak, dyrektor działu globalnych zasobów ludzkich w polskim oddziale State Street Bank.

Jednak choć firmy nadal pilnują kosztów, to coraz częściej ponownie przyjmują długoterminową perspektywę w zarządzaniu zasobami ludzkimi – zwracała uwagę Agnieszka Szefler, wiceprezes Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. – Co prawda wiele zależy od branży, etapu rozwoju organizacji, ale ożywienie nasila tendencję do działań bardziej długofalowych, a nie tylko do dostosowywania się do bieżącej sytuacji – mówiła wiceprezes PSZK.

Z długoterminową perspektywą jest związana nowa, wprowadzana na razie głównie w zagranicznych spółkach, funkcja działu kadr jako partnera biznesowego (HR Business Partner).

Partner w biznesie

Tomasz Ślęzak podkreślał, że zarządy firm oczekują, iż HR będzie na tyle dobrze znał organizację, by wspólnie z biznesem tworzyć strategiczne rozwiązania, które zaowocują w perspektywie kilku lat.

Taka współpraca wymaga jednak przygotowania zarówno HR-owców (muszą dobrze znać i rozumieć biznes), jak i całej firmy, gdzie niezbędna jest partnerska kultura organizacyjna. – Przykład powinien iść z góry – podkreślała Renata Szostak, dodając, że o ile w zagranicznych spółkach działy personalne mogą liczyć na wsparcie z centrali, o tyle w wielu polskich firmach ich funkcja często sprowadzana jest do administracji kadrowo-płacowej. Dużo jednak zależy od samych specjalistów i menedżerów HR, którzy powinni wychodzić z inicjatywą, zamiast biernie akceptować narzuconą rolę administracyjną – zgadzali się uczestnicy debaty.

Jak jednak zaznaczał Dariusz Pastuła, menedżer HR w Aon Hewitt, jeśli działy HR mają być prawdziwym partnerem strategicznym w firmie, trzeba zdjąć z nich administracyjne obowiązki, które zajmują mnóstwo czasu, a nie są wartością dla biznesu. Można to zrobić, przenosząc bieżące funkcje administracyjne do centrów usług wspólnych albo outsourcingowych. – W działach personalnych jest mnóstwo obszarów do optymalizacji, w tym np. rozliczanie płac, urlopów, różnych form zatrudnienia – podkreślał Dariusz Pastuła. Tomasz Ślęzak zwracał też uwagę, że zewnętrzne firmy, które żyją z obsługi procesów biznesowych, są dużo bardziej efektywne.

Oszczędne inwestycje

Część pracodawców takie zmiany ma już za sobą. W State Street Bank globalny proces restrukturyzacji działów HR trwa od trzech lat. Zaczął się od wydzielenia prostych procesów, które można przekazać do obsługi firmie zewnętrznej. To uwolniło zasoby działów HR i pozwoliło im zbliżyć się do biznesu – mówiła Renata Szostak.

Choć oszczędności kojarzą się z ograniczaniem wydatków, to nierzadko w optymalizacji kosztów pomagają inwestycje. Zarząd BNP Paribas Banku Polska jeszcze w trakcie zwolnień grupowych zadecydował o utworzeniu własnego centrum szkoleniowego. – Dzięki tej inwestycji bank nie ponosi dziś kosztów wynajmu sal na szkolenia – podkreślała Mariola Kalisz.

Opłaca się też dbałość o rozwój kadr. – Bardzo dużo inwestujemy w naszych pracowników. Sami musimy wykształcić specjalistów i menedżerów, gdyż na rynku brakuje odpowiednich kandydatów – mówiła Renata Szostak, dodając, że w State Street Bank  80–90 proc. rekrutacji na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie jest wynikiem wewnętrznych awansów. Dzięki inwestycjom w rozwój zawodowy pracowników spółka oszczędza na kosztach rekrutacji mniej wydaje na ogłoszenia o pracy czy headhunterów).

Jednak łowcy głów też mogą być sposobem na optymalizację kosztów rekrutacji. Jak podkreślał Jarosław Adamkiewicz, prezes Stowarzyszenia Agencji Zatrudnienia, wsparcie headhunterów może być opłacalne przy rekrutacji wysoko wykwalifikowanych specjalistów. – Agencja często potrafi to lepiej i szybciej zrobić.  Nie musi się też obawiać, że podkrada pracowników konkurencji – wyjaśniał Adamkiewicz.

Zdaniem Tomasza Ślęzaka możliwości współpracy agencji i pracodawców jest wiele. Np. przy dużych rekrutacjach agencja może przeprowadzić preselekcję CV, dostarczając złotą dziesiątkę wybranych wstępnie kandydatów. Może też zaoferować własną bazę „prześwietlonych" CV (co skraca czas rekrutacji) oraz usługę try and hire – gdy pracownik na okresie próbnym jest zatrudniony przez agencję, a jeśli się sprawdzi, dostaje angaż w firmie.

Elastyczne rozwiązania

Jak podkreślał wiceprezes Work Service, podobnie jak w całej gospodarce, także na rynku pracy rośnie potrzeba elastycznych rozwiązań, które pomogą firmom i pracownikom dostosować się do zmian popytu. Jarosław Adamkiewicz przewiduje wzrost wielokierunkowej specjalizacji pracowników – co pozwoli im łatwiej przenosić się z działu do działu.

Część firm już przygotowuje się do takich zmian, ale w przyszłości będą musiały to robić na większą skalę. Tym bardziej że na polskim rynku odbiją się niekorzystne dla pracodawców zmiany demograficzne. Prof. Szmidt przypominał prognozy o grożącym Polsce zachwianiu bilansu kadrowego – nie tylko kandydatów do pracy będzie mniej ale też będą oni starsi.