W kryzysie IT zaczęła uchodzić za żyłę złota. Rzeczywiście ta branża jest wielkim wygranym?

Nikt z nas się nie spodziewał, że cyfryzacja aż tak przyspieszy. Ale nie wszystkie firmy sobie świetnie radzą. W naszej branży są też takie, które ledwo wiążą koniec z końcem. Największymi wygranymi są ci, którzy zajmują się oprogramowaniem związanym z pracą zdalną i bezpieczeństwem. A to są głównie potentaci światowi jak Microsoft czy Google. Oni szybko umocnili swoją pozycję. Wygrali również ci dostawcy, którzy mieli dobre produkty i stabilną bazę klientów.

Spodziewał się Pan, że pandemia i kryzys nią spowodowany będą tak długie i dotkliwe?

Wiedziałem, że stajemy przed zadaniem, do którego jesteśmy zupełnie nieprzygotowani. Mieliśmy obawy, bo zetknęliśmy się z zupełnie nowym zagrożeniem. W marcu stworzyliśmy sztab antykryzysowy i przeszliśmy błyskawicznie na pracę zdalną. Tu miałem szczególne wątpliwości. Już jesienią 2019 roku zastanawialiśmy się w firmie nad rozszerzeniem pracy na odległość. Młodzi ludzie przychodzili do nas i od razu stawiali warunek, że chcą pracować 2-3 razy w tygodniu w biurze, a resztę dni w domu. Tylko że my budujemy strategiczne systemy dla państw, m.in. w Czechach, na Słowacji i w Izraelu. W Polsce obsługujemy ZUS, Ministerstwo Finansów i dużą część banków. To dla nas ogromna odpowiedzialność, dlatego broniłem się przed takim rozwiązaniem. Mówiliśmy sobie, że nie jesteśmy przygotowani, żeby na tak dużą skalę przejść na pracę zdalną. Spodziewałem się dużych problemów lub pogorszenia obsługi klienta. Pandemia jednak wymusiła na nas te zmiany. Technologicznie ta zmiana była łatwa. Musieliśmy dokupić trochę licencji na systemy zabezpieczające, więcej laptopów, ale najważniejsze było przeniesienie organizacji. To, co się wydarzyło, wiele zweryfikowało. Z perspektywy mogę powiedzieć, że to był bardzo dobry rok dla całej grupy. Gdyby na początku pandemii ktoś mi powiedział, że ten zespół się tak kapitalnie sprawdzi, powiedziałbym: to niemożliwe.

Nie było cięć płac i zwolnień?

Nie, poza czasowym obcięciem bonusów najlepiej zarabiającym. Menedżerowie przyszli do mnie i zadeklarowali rezygnację z premii, zanim sam o to poprosiłem. Powiedziałem po prostu: dziękuję.

Był odpływ klientów albo problemy z płatnościami?

To były nasze największe obawy. Klient, który upada, nie płaci. Szczęście Asseco polega na tym, że obsługuje duże i średnie firmy, a te najlepiej oparły się kryzysowi i zawsze wytrzymają więcej niż te małe. Owszem banki czy sektor rządowy mają swoje problemy, ale są wypłacalne. Ważną rolę na pewno odegrały tarcze antykryzysowe, które utrzymały wiele firm na powierzchni.

Ale co dalej? Branża utrzyma swoją dynamikę?

W najbliższych latach może dojść do pewnego spowolnienia w IT. Weźmy np. banki, które muszą się na nowo odnaleźć w trudnej sytuacji niskich stóp procentowych, podatku bankowego, zmiany modelu biznesowego czy konkurencji fintechów. Nie będą już wydawać tyle na nowoczesne rozwiązania, więc hasło „musimy być firmą technologiczną" może na chwilę zniknąć. Dopiero potem, jak ułożą na nowo biznes, zaczną znowu inwestować w technologię. Z drugiej strony pandemia wymusiła na firmach zmiany procesów tradycyjnych na cyfrowe. IDC szacuje, że do 2022 roku 65 proc. światowego PKB zostanie zdigitalizowane. Bez wątpienia skorzystają na tym również firmy z sektora IT.

Czeka nas era zdalnej pracy i puste biura?

W kwietniu ubiegłego roku zrobiliśmy w firmie badania. Wtedy ludzi, którzy tęsknili za tym, by spotykać się w biurze, było bardzo dużo, ale we wrześniowych wynikach okazało się, że jest ich już znacznie mniej. Uważam, że na rynku będzie dominował model hybrydowy z ogromną przewagą pracy zdalnej. Zapewne pracownicy w piątek i poniedziałek będą chcieli pracować z domu. Wygląda na to, że powierzchni biurowych będzie w Polsce za dużo. W Asseco już dyskutujemy o ruchomym czasie pracy. Dla modelu hybrydowego również przyjdzie czas próby, jak skończy się pandemia. Teraz sytuacja jest wyjątkowa i potrafimy się zmobilizować. Pytanie, czy nie dojdzie do rozprężenia, jak wróci wolność. W Asseco, odpowiadając za utrzymanie systemów w ZUS czy PKO, musimy zagwarantować klientom pracę tej samej jakości przez cały tydzień.

W jakim kierunku pójdziecie w rozwoju? Gdzie są najlepsze perspektywy?

Udało nam się osiągnąć 6. miejsce w Europie wśród producentów oprogramowania. Wcześniej mieliśmy istotną pozycję w poszczególnych krajach, a teraz stawiamy na konkretne sektory i integrujemy wokół nich najlepszych ludzi. Bardzo mocną pozycję mamy w bankowości, ubezpieczeniach, telekomunikacji, a także w rozwiązaniach dla przedsiębiorstw, energetyce czy służbie zdrowia.

W kwestii wizji na przyszłość to są dwa tematy, które dziś mnie na nowo pasjonują i w ich rozwoju widzę przyszłość grupy. Jeden to cyberbezpieczeństwo, gdzie już czujemy się mocni. Zaistnieliśmy w krajach afrykańskich. Stworzyliśmy w Togo model partnerstwa publiczno-prywatnego i we współpracy z tamtejszym rządem odpowiadamy za ochronę togijskiej infrastruktury krytycznej - firm, administracji i obywateli. To się pięknie rozwija i o takim modelu rozmawiamy z kolejnymi krajami Afryki Zachodniej i Wschodniej. Jednak jako Polska jesteśmy nadal słabi w cyberbezpieczeństwie, bo nasi eksperci są rozchwytywani przez zagraniczne firmy. Dlatego moim celem jest zintegrowanie Polaków i rozwój tego segmentu. Już teraz intensywnie rozbudowujemy nasze kompetencje. Dwa lata temu kupiliśmy spółkę ComCERT, a obecnie zatrudniamy najlepszych menadżerów. Mamy duże ambicje, chcemy bazować na własnych rozwiązaniach i stać się firmą, która będzie kompleksowo dbać o cyberodporność klientów.

Drugi temat, który mnie najbardziej zajmuje, to chmura. W tej chwili widzę w tym obszarze niebezpieczeństwo powtórki sytuacji z lat 90. Wtedy, ze względu na kompleksy i brak wiedzy, oddaliśmy mnóstwo rynków za darmo. Przyszły międzynarodowe firmy, zapłaciły duże pieniądze garstce ludzi i faktycznie pozyskiwały ten rynek. I dziś pod hasłem chmura odbywa się ten sam proces. Duże koncerny uderzają z hasłem: nie jesteś w naszej chmurze, to przegrasz. Dlatego my dzisiaj bez ambicji tworzenia własnych rozwiązań chmurowych na skalę europejską, nie mamy z nimi szans. Asseco wspiera europejski projekt Gaia-X i mamy ambicje, we współpracy z Grupą Polsat, stworzyć własną chmurę, obok Chmury Krajowej, które to przedsięwzięcie rządowe wspieramy od samego początku. Jeśli takich inicjatyw w Polsce będzie więcej, da nam to ogromną niezależność. W tej chmurze możemy najpierw zintegrować naszych klientów w Polsce, na Słowacji, w Czechach czy na Bałkanach, a potem pójdziemy dalej.

I chce Pan konkurować ze światowymi gigantami?

Na początku tacy giganci jak Google, Amazon czy Microsoft będą mieli nad nami przewagę. Ale pamiętam, jak zaczynałem ten biznes wraz z dwoma kolegami w 1991 roku. Kiedy mówiłem: idę budować system dla banków, to nie wiedziałem, co mówię. Byłem informatykiem, nie wiedziałem, jak działa bank. Przez lata nas lekceważono, nazywano firmą do obsługi małych banków. A teraz wchodzimy na rynek niemiecki. Stworzyliśmy joint venture z dużą, niemiecką firmą adesso, która uznała nasze produkty dla bankowości za innowacyjne. Ponieważ my Polacy później zaczęliśmy informatyzację banków, jesteśmy dzisiaj nowocześniejsi i mamy do zaoferowania lepsze rozwiązania. Oni nie uwolnili się jeszcze od bardzo starych systemów back office'owych, a ich utrzymanie dużo kosztuje. Teraz, w wyniku kryzysu, muszą zredukować koszty i to jest dla nas szansa. Walka o rynek niemiecki to również moja wielka pasja.

Wcześniej byliście mocno uzależnieni od zleceń rządowych, zwłaszcza za sprawą Prokomu, który przejęliście. Jak jest teraz?

Budowa systemów kluczowych dla państw jest pasjonującym wyzwaniem. Robimy to już 30 lat. To są duże i niepowtarzalne projekty, a stopień komplikacji olbrzymi. Nabycie Prokomu umożliwiło nam umocnienie naszej pozycji w sektorze dużych projektów dla administracji publicznej. Po transakcji, w krótkim czasie w pełni zintegrowaliśmy były zespół Prokomu z naszym zespołem. Od wielu lat jesteśmy jedną organizacją z kulturą zarządzania i działania, którą wyznajemy w całej grupie Asseco. Od przejęcia tej firmy też wiele się zmieniło. Obecnie Polska to tylko 11% naszego biznesu. Pozostałe 89% przychodów grupy Asseco pochodzi z zagranicy, z czego największy udział, 63%, ma izraelska Grupa Formula Systems, a 26% to Asseco International. Sektor publiczny to tylko 20% naszych przychodów, po 40%. przypada na banki i finanse oraz na przedsiębiorstwa. Zespoły merytoryczne byłego Prokomu miały świetne przygotowanie i wzmocniły nasze moce realizacji dużych projektów. To była dobra szkoła programowania i realizacji najbardziej kompleksowych rozwiązań IT. Kultura Asseco oparta jest na założeniu, że klient jest z nami nie dla tego, że musi, lecz dlatego że chce, bo my mu dostarczamy odpowiednią wartość. Były zespół Prokomu szybko zaakceptował te zasady.

Jesteście już wielką firmą. Czy kluczem do sukcesu jest nabranie masy i zagraniczna ekspansja?

Tak. Zrozumiałem to, kiedy jeszcze jako Comp Rzeszów obsługiwaliśmy Lucas Bank. Gdy został kupiony przez Crédit Agricole, Francuzi nie ukrywali, że jesteśmy za małą firmą dla nich i w takiej dziedzinie jak IT, gdzie kluczowe jest bezpieczeństwo, wolą firmę znaną i globalną. A więc nie jest tak, że zawsze, jak masz świetny produkt i cenę, to cię wybiorą. Na pewno nie w sektorach strategicznych. Dlatego uznałem, że trzeba zbudować większą firmę. A ponieważ w podobnej sytuacji były firmy na Słowacji, Węgrzech czy w Czechach, zaczęliśmy się integrować. Najpierw był słowacki Asset Soft. Mieliliśmy szczęście, bo trafiliśmy na świetnego lidera Jozefa Kleina. Przyciągałem przedsiębiorców takich jak ja, którzy osiągnęli już sukcesy, ale nadal mieli ambicje budowania swoich firm. Od początku działalności zrealizowaliśmy blisko 100 akwizycji i obecnie w całej grupie Asseco zatrudniamy ok. 27,5 tys. pracowników. W minionym roku dołączyło do nas kilkanaście nowych firm z rynków: izraelskiego, amerykańskiego i europejskiego, uzupełniając naszą ofertę o ciekawe produkty oraz kompetencje. Szczycimy się naszym modelem federacyjnym.

Najsilniejszą pozycje ma wasza izraelska spółka. Dość zaskakujący kierunek dla firmy z Polski.

To był przypadek. Namówił mnie na to mój przyjaciel, ale na początku byłem sceptyczny. Trafiłem na mądrych ludzi, w tym Guya Bernsteina, który jest naszym liderem w Izraelu. Główna idea budowy grupy, czyli opieranie biznesu na lokalnych menedżerach, ich kompetencjach i skuteczności świetnie się sprawdziła. Nie chciałem nigdy zabić przedsiębiorczości tych, którzy tam działają, prowadzą biznes i świetnie znają lokalne warunki. Nigdy nie wysyłałem Polaków za granicę, by tam zarządzali. Izrael z założenia jako mały kraj buduje firmy globalne i jest do tego lepiej przygotowany niż my, Polacy. To wspaniałe miejsce, w którym czujemy się bezpieczni, chociaż oczywiście ponosiliśmy różnego rodzaju ryzyka. Były też trudne momenty. Myślę, że inwestorzy początkowo nie do końca nam ufali, mimo że byliśmy polską spółką giełdową.

To kogo teraz przejmiecie?

Rozmawiamy z kilkoma firmami, ale nie mogę powiedzieć z kim, bo to mogłoby podbić cenę. To przedsiębiorstwa z sektora bankowego, ERP, płatności i cyberbezpieczeństwa. Dzisiaj jest dużo trudniej o spektakularne transakcje, niż w latach w których rozpoczęliśmy budowę grupy kapitałowej. W dalszym ciągu interesują nas tylko przejęcia, a nie budowa biznesu w danym kraju od podstaw. Dziś nasz rozwój jest nakierowany na wzmacnianie pozycji w poszczególnych sektorach, a nie na konkretnych rynkach. Na początku interesowały mnie poszczególne kraje, ale ze strategii regionalnej przeszliśmy na strategię sektorową. W dalszym ciągu budujemy firmę specjalizującą się w produkcji własnego oprogramowania i usług z nim związanych. I tak jak już wcześniej mówiłem, ważne są dla nas zespoły ludzi. To jest świętość i będziemy przy tym trwać. 30 lat naszej historii pokazuje, że konsekwencja w działaniu powoduje, że osiąga się wysoki poziom światowy.

Nie boicie się konkurencji firm z Chin?

Jestem umiarkowanym liberałem, więc godzę się z tym. że jest rynek, na którym ktoś może być lepszy i ze mną wygrać. W biznesie nie ma czasu na obawy, tylko na działanie. Wierzę w Unię Europejską i naszą integrację. Jeżeli my, Europejczycy, szybko nie zrozumiemy, że tylko razem stanowimy przeciwwagę dla Chin i USA, to przegramy. Ta przewaga Państwa Środka dzisiaj i jego potencjał wewnętrzny jest dla nas zrozumiały. Trzeba jednak pamiętać o zaufaniu w biznesie i powinniśmy zadać sobie pytanie, czy klienci w Europie będą chcieli powierzyć Chińczykom swoje systemy informatyczne.

Teraz technologia numer 1 to 5G. Zaangażujecie się?

Tak, będziemy zaangażowani. Współpracujemy z Cyfrowym Polsatem, który jest udziałowcem Asseco i buduje sieć komórkową 5G. Chcielibyśmy dla tej grupy zbudować najlepszy system informatyczny, by zyskała przewagę na rynku. Pracujemy nad tym mocno. W dalszym ciągu systemy bankowe są na wyższym poziomie niż systemy operatorów telekomunikacyjnych, są bardziej zintegrowane.

Teraz modny temat to sztuczna inteligencja.

Tak. Może algorytmy powinny już w większym stopniu decydować, np. o sposobach walki z kryzysem? Są precyzyjne, nie mają wątpliwości moralnych i potrafią znajdować najlepsze rozwiązanie. Postęp, jaki zrobiła ludzkość w rozpoznawaniu obrazów i głosu, jest niewiarygodny, ale przed nami jeszcze daleka droga i wiele dylematów, także tych moralnych. Weźmy samochody autonomiczne. Jak ktoś straci życie w wypadku, choć prawdopodobieństwo tego jest nikłe, to kto ma odpowiadać? AI czy ktoś, kto ją zaprogramował? Mówimy algorytmy uczące się, ale one uczą się na danych, które my im dostarczamy. A ja jestem z wykształcenia statystykiem-ekonometrykiem i mam ogromny dystans do modelowania, bo tam jest pojęcie składnika losowego. W Asseco mamy zespoły wyspecjalizowane w sztucznej inteligencji. AI analizuje faktury i tylko 3 proc. z nich błędnie rozpoznaje. Niby nie tak źle, ale przecież błędnie rozpoznana faktura może mieć wartość 1 mld zł.

Co robić, by polskie firmy były bardziej innowacyjne?

Nie będzie polskich firm wśród najbardziej innowacyjnych, bo innowacje to nieograniczone ryzyko i potrzeba ogromnych nakładów pieniężnych. My w Polsce takich pieniędzy nie mamy. Zresztą często ten, co wymyślił coś w biznesie, przegrywa, a wygrywa ten, kto dobrze wykorzystał jego doświadczenia. Dlatego nie chcę, byśmy byli najbardziej innowacyjni, ale chciałbym, żebyśmy byli nowocześni i skuteczni. Czy wśród 300 najlepszych uczelni na świecie są polskie? Czy polska uczelnia wychowuje na takim samym poziomie co bostoński MIT czy Harvard? Oczywiście w każdej nacji są wybitni ludzie i coś się może udać, jak np. sukces Roberta Lewandowskiego w piłce nożnej. Ale on jest od lat prowadzony przez system niemiecki. A polski system nie poprowadzi ludzi na taki poziom. Mówi się, że polskie firmy mają świetne pomysły, ale mają problemy z ich monetyzacją. Ale to od monetyzacji trzeba zacząć. Jeśli zrobiłem coś, za co ludzie nie chcą płacić, to zrobiłem coś niepotrzebnego. Najpierw trzeba się zastanowić, dlaczego ktoś ma to kupić?

Wspomniał Pan wcześniej, że jest umiarkowanym liberałem. Co to znaczy?

Jestem umiarkowanym liberałem, bo dla mnie liberalizm skrajny jest egoistyczny i on przegrał. Nie bierze pod uwagę, że większość ludzi ma gorszy start, a często nie ma za co żyć. Przegrał tak samo, jak przegrał komunizm. Tam grupa ludzi udawała, że stworzy system, w którym wszyscy będą szczęśliwi. I to też nie wyszło. Np. uważam, że 500+ spowodowało dużo dobrego. My patrzymy przez pryzmat Warszawy, ale przeciętna płaca w Polsce to kilka tysięcy złotych, co daje na głowę w rodzinie kilkaset złotych miesięcznie. Czy dziecko z takiej rodziny ma ten sam start, co z rodzin posiadających dużo wyższe zarobki?

Państwo to dla biznesu zło konieczne?

Zawsze wyznawałem ideę patriotyzmu gospodarczego i prosiłem nasze środowisko biznesowe, żeby traktowało państwo właśnie w ten sposób. Byśmy uczciwie płacili podatki, bo te pieniądze w różny sposób później do nas wracają. Kto nas teraz ratuje, jak jest prawdziwy problem? Państwo, którego nie lubimy. Tak było też podczas poprzedniego kryzysu w latach 2008-2009. Z drugiej strony Państwo pomaga także tym przedsiębiorcom, którzy nie byli fair wobec państwa i np. nie płacili podatków.

Postępujące upaństwowienie gospodarki i wzrost kontroli nad nią nie przeszkadza panu?

Przeszkadza. Nazywając się umiarkowanym liberałem, mam na myśli, że musimy szanować rynek i własność prywatną, która jest podstawą gospodarki. Na siłę budowana własność państwowa się nie sprawdza. W takich firmach nie ma lęku, prezesa może wyrzucą, ale jak biznes będzie na stracie, państwo poratuje. To jest w podświadomości pracujących tam ludzi. Zawsze jest na wszystko czas i te firmy zwykle nie nadążają za światem. Są oczywiście też wyjątki. Warto próbować szukać odpowiedzi na pytanie, dlaczego takie firmy radzą sobie lepiej.

Jak Pan ocenia rządową walkę z pandemią. Czy na wiosnę Państwo nie było zbyt rozrzutne, by teraz stać się zbyt skąpe?

Nikt już nie pamięta, że na wiosnę byliśmy jak dzieci we mgle. Nic nie wiedzieliśmy. Często wsparcie dostał taki, który nie potrzebował, a inny, który zasługiwał, nie dostał nic. Ale nikt, także w innych krajach, nie był w stanie przygotować idealnego systemu pomocy. Jeśli nawet pieniądze poszły na lokaty, to dalej są w polskich rękach. Wszyscy widzimy, w jakich okolicznościach prowadzone są prace nad nowymi pakietami antykryzysowymi. Czas i dostępne środki są ograniczone, a potrzeby stale rosną, dlatego tworzone rozwiązania zawsze mogą zawierać jakieś niedoskonałości i ktoś może być z nich niezadowolony. Poprawiajmy poszczególne wersje tarczy antykryzysowej poprzez przemyślane propozycje. Wspomagajmy ludzi, którzy podjęli ogromny wysiłek dużą życzliwością i konstruktywną krytyką. Nie ma dla nas wszystkich dzisiaj niczego ważniejszego niż nasze zdrowie i gospodarka.

Co powiedziałby Pan ludziom, którzy mają małe biznesy, czują się pokrzywdzeni i buntują się?

Współczuję im, ale i premierowi, który musi podejmować decyzje w takich okolicznościach, a przecież już mamy państwo zadłużone. A kolejna pomoc to dalsze zadłużanie się. Państwo nie jest w stanie wszystkim pomóc. My przedsiębiorcy doceńmy jednak, że w tej bardzo trudnej sytuacji nie zostaliśmy sami.

Ale państwo też często działa chaotycznie i źle.

Bo wiele państw budowanych jest na fałszu, że pieniądze nie mają znaczenia. Uznajemy za normalne, że polski poseł zarabia ułamek tego, co zarabia europoseł, a minister odpowiadający za wydatkowanie ogromnych pieniędzy, zarabia często mniej od kierownika budowy. Państwo, podobnie jak firmy, potrzebuje do zarządzania nieprzeciętnych ludzi. Żeby oni się tam pojawiali, należy przebudować system wynagradzania w instytucjach publicznych, poprzez dostosowanie go do warunków rynkowych.

To co teraz powinno być najważniejsze dla rządu i polityków?

Na pierwszym miejscu zdrowie ludzi, na drugim gospodarka, cała reszta nie ma dziś znaczenia. Koncentrujmy się na tych obszarach, bo to one zadecydują o naszej przyszłości.

CV

Adam Góral, założyciel i prezes Asseco Poland, największej firmy informatycznej w Polsce i szóstego co do wielkości producenta oprogramowania w Europie. Absolwent Akademii Ekonomicznej w Krakowie oraz doktor nauk ekonomicznych. W latach 1979–1990 wykładowca filii UMCS w Rzeszowie.