Szef generał

Skąd ten wojskowy styl zarządzania jest tak popularny w Polsce? Nie wiem. Może z naszej historii, szkoły, domu i podwórka? Ale na pewno czas odesłać ten styl zarządzania do lamusa historii, przynajmniej częściowo.

Dominujący styl zachowania dla wielu polskich menedżerów jest synonimem przywództwa i lidera. Wychodzi to regularnie na prowadzonych warsztatach, ćwiczeniach i w pracy indywidualnej. Kto to jest „dominujący lider"? Zacznę od próby przedstawienia, czym charakteryzuje się wojskowy przywódca i czym jego zachowanie odbiega od innych.

Istnieje mnóstwo narzędzi do mierzenia stylu zachowania, że wspomnę tylko o Extended DISC, którego sam nagminnie używam. Żeby nie wdawać się w spory definicyjne poszczególnych narzędzi, nazwę ten dominujący styl po prostu takim, który jest bardzo silnie nastawiony na cel, mający łatwość w wydawaniu poleceń, delegowaniu zadań, podejmowaniu ryzyka, lubiący wyzwania, forsowanie własnego punktu widzenia.

Jak widać styl ten ma bardzo dużo silnych stron, w języku coacha powiedzielibyśmy - zasobów. Jednak, jak we wszystkim jest też druga strona medalu. Na przykład mniejsza skłonność do aktywnego słuchania współpracowników i podwładnych, mniejsza empatia, w wielu przypadkach niższa inteligencja emocjonalna, traktowanie własnych przekonań jako reprezentatywnych dla większości, i tak dalej. Styl taki, co ciekawe często utożsamiany z silnym przywództwem, w wielu sytuacjach może być  pomocny, na przykład w sytuacjach kryzysowych. Nie pisałbym jednak o nim, gdybym nie miał wątpliwości, czy jego nadreprezentatywność wśród polskiego menedżmentu jest efektywna.

Ocenność jest blokadą

Skupmy się na kosztach generowanych przez posiadanie zbyt dużej liczby dominujących przełożonych. Jakie są to koszty? Przede wszystkim społeczne - wypalenie zawodowe podwładnych, częste rotacje w zespołach, mniejsza liczba pomysłów generowanych przez zespół, niższy poziom zaangażowania ludzi, mniej prób zgłaszania inicjatywy wskutek strachu przed krytyką, a przede wszystkim – i to jest kluczowe – tworzenie i pogłębianie ocennej atmosfery pracy. A więc tej, która ma degradujący wpływ na działanie zespołów i firm.

Nie trzeba używać wysublimowanych narzędzi HR, żeby zaobserwować efekty funkcjonowania lidera- generała. Wystarczy obserwacja oraz analiza oceny 360 stopni, badań satysfakcji i zaangażowania pracowników, innych elementów dialogu obecnych w każdej firmie od zwykłego spotkania i indywidualnych konsultacji po rozmowy z partnerami biznesowymi.

Branie odpowiedzialności za realizację celu, przekazywanie informacji zwrotnej, a więc ocenianie jest zadaniem każdego menedżera. Budowanie jednak ocennnej atmosfery jest niszczące dla każdej organizacji. Wykańcza emocjonalnie, ludzie boją się konsekwencji, a na końcu panuje forma uogólnionego lęku, która nie ma swoich podstaw racjonalnych. Ale jak to z lękiem bywa, dotyka on sfery głębokich emocji, a nie suchych faktów.

Jaki więc model wydaje się najbardziej efektywny ? Zdroworozsądkowo można odpowiedzieć, że... zdroworozsądkowy.  A więc elastyczny, zrównoważony i z wysokim stopniem inteligencji emocjonalnej. To zakłada umiejętność rozpoznawania i nazywania emocji własnych oraz innych ludzi, wykorzystywania emocji w uczeniu się i poznawaniu oraz umiejętności regulowania, zarządzania, swoimi emocjami.

Pokora

W krajach skandynawskich przewyższa zdecydowanie bardziej styl relacyjny, oparty na silnych kompetencjach komunikacyjnych. To, że tak jest w Skandynawii,  pewnie nie dziwi. Jednak modele relacyjne, dialogiczne, są także dominujące w USA, a to przecież nie jest już takie oczywiste. Słynna praca „Good to great" Jima Collinsa oparta na ogromnych badaniach firm całego świata i poszukiwaniu czynników, które stanowią o tym, że niektóre z nich są określane mianem „Great", odpowiada częściowo także na to pytanie. Otóż przywódcy tych najlepszych firm byli zaprzeczeniem stereotypowego dominującego szefa. Byli za to skromni, z dystansem do siebie, wielu z nich było nawet nieśmiałych, ze specyficznym połączeniem osobistej skromności z silną wolą zawodowego rozwoju. Potwierdzenie takiego stanu rzeczy znaleźć można w wielu innych miejscach oraz w praktyce. Mniej pewni i skromni ludzie są bardziej efektywni, lepiej słuchają, są nastawieniu na rozwój. Przekonanie o własnych racjach zatrzymuje w rozwoju zawodowym, niestety często całe zespoły i firmy.

Skąd więc taka popularność „szefa-generała" w Polsce? Może z historii, która wymuszała na nas organizowanie się w wojskowym stylu? Może ze szkoły ? Może jest coś na rzeczy w mniejszej liczbie kobiet-menedżerów? Bez wątpienia jednak u podłoża stylu „generalskiego" leży poczucie zagrożenia. Wbrew pozorom nie drzemie w nim aż tyle siły, ile byśmy przypuszczali. Na pocieszenie powiem, że style zachowania zmieniają się w czasie. Na jednym z warsztatów prezentowano mi badania z przekrojem wieku osób poddanych analizie. Pokazywały one jednoznacznie, że młodsze pokolenia są dużo bardziej nastawione na dialog i budowanie relacji społecznych niż pokolenia starsze. Badania są tylko badaniami, ale coś mówią. Celem naszych zabiegów powinno być raczej zwiększenie różnorodności modeli zachowań, a nie zwalczenie wyłącznie tego jednego, który pociąga też sporo korzyści.

Co możemy zrobić, żeby zwiększyć reprezentację innych:

- Przede wszystkim stosować narzędzia mierzące i dające informacje zwrotne dla menedżerów. Wiele z nich stosować można za darmo.

- Zacząć traktować różnorodne informacje o zespołach i pracownikach jako rozwojowe,  dające szanse na zmianę, a nie jak ocenę. Same nazwy są nieadekwatne, bo np. „Ocena 360 stopni" jest utożsamiana z oceną właśnie, a więc jak na egzaminie, który może być zdany lub nie. Nie to przecież jest istotą tego narzędzia.

- Budować nieocenną (lub mniej ocenną) atmosferę pracy poprzez słuchanie, zadawanie pytań, przyznawanie się menedżera do braku wiedzy.

- Uczyć się udzielania informacji zwrotnej, która jest sztuką samą w sobie i opiera się na opisie zachowania, a nie na wydawaniu sądów i własnych amatorskich diagnoz.

- Dopuszczeniu emocji do zarządzania zespołem i przeciwstawieniu się dziwnej opinii, że branie pod uwagę emocji w pracy jest nieprofesjonalne. Nieprofesjonalne i niezgodne z aktualną wiedzą jest ich ignorowanie.

Wbrew pozorom postulowanie ustąpienia przez model generalski miejsca innym wcale nie wymaga niebotycznych nakładów i tytanicznej pracy. Samo zrobienie świadomego kroku w tym kierunku spowoduje znalezienie się w nowej rzeczywistości. Coachingowa zasada mówi, że mała zmiana, czyni dużą zmianę. Każda droga zaczyna się od pierwszego kroku.