Stawiamy na dobre projekty

Rz: Co się wydarzyło w ostatnich latach w branży budowlanej? Z jednej strony mieliśmy wysyp kontraktów i napływ dużych pieniędzy, z drugiej kłopoty wielu firm.

Mam wrażenie, że chyba nie do końca była klarowna świadomość, że zarządzanie firmami budowlanymi to gigantyczne wyzwanie. Tutaj nie wystarczy czysta wiedza z zakresu inżynierii, potrzebna jest wyjątkowa biegłość menedżerska. Po pierwsze - z istoty bardzo rozproszony biznes. Skanska na całym świecie realizuje rocznie kilkanaście tysięcy projektów. W Polsce - ponad tysiąc, na terenie całego kraju. Trzeba umiejętnie zarządzać biznesem, który jest skrajnie zdecentralizowany. Dalej: z tą branżą związana jest ciągła zmienność. Żaden most, żaden projekt nie jest taki sam, każdy buduje się inaczej, w innym czasie i po innych cenach. Z innymi podwykonawcami, z innymi klientami, bardzo często wykonywany przez inny Zespół.

Ale problemy branży miały przede wszystkim charakter finansowy.

Dlatego, że ten skomplikowany biznes działa na niskich marżach. 4-5 proc. to dość rzadkie maksimum. Reguła to 2-3 proc., nawet przy miliardowych kontraktach. I musi zarządzać wszystkimi opisanymi wyżej zmiennymi i wiążącym się z nimi potężnym ryzykiem. Tym wyzwaniem nie wszyscy potrafili zarządzać. A na to rzeczywiście nałożyło się „szczęście" w postaci wysypu projektów i olbrzymich pieniędzy, które trafiły do budowlanki. Trochę to brzmi jak paradoks, ale... nie byliśmy na to niestety przygotowani.

Jak Skanska przetrwała to szczęście?

Rewelacyjnie. To były najlepsze lata dla firmy w Polsce, jeżeli chodzi o sprzedaż i o zysk. W latach 2010 - 2013 osiągnęliśmy sumarycznie zysk operacyjny powyżej 1 mld złotych , a sprzedaż kształtowała się na poziomie powyżej 4 mld złotych rocznie . Zatrudniliśmy też 2 tys. ludzi.

Skąd tak dobre wyniki?

Przygotowywaliśmy się do tego wysypu projektów. Od 2002 roku, to jest od wejścia Skanska do Polski poprzez akwizycję Exbudu, przyjęliśmy prosty, ale jasny plan - budujemy kulturę Firmy opartą na wartościach i przywództwie. I to dało efekty. Przy takiej skali firmy, blisko 7 tysiącach zatrudnionych - i wielkości realizowanej sprzedaży , kwestie techniczne, inżynierskie schodzą na drugi plan. Liczy się sprawne zarządzanie. Chociaż trzeba przyznać, że popełnialiśmy też, niewielkie jak się na szczęście okazało, błędy. Na przykład, zbyt szybko rekrutowaliśmy ludzi. I nie byliśmy w pełni przygotowani do ich szybkiej asymilacji.

Firmy z branży twierdzą jednak, że dużo winy za kłopoty ponosi państwo i jego agendy. Zarzucają małą elastyczność, źle skonstruowane kontrakty, złe projekty inwestycji... Tę litanię można ciągnąć.

Oczywiście mogłoby być lepiej, co do tego nie ma wątpliwości. Ale z drugiej strony nieuczciwością byłoby powiedzieć, że wina leży wyłącznie po stronie państwa i na przykład GDDKiA. W bardzo krótkim okresie czasu na rynek spłynęły miliardy euro. Jak już zaznaczyłem nie byliśmy przygotowani do ich skonsumowania. Strona publiczna, firmy, rynek, projektanci - wszyscy.

Dlaczego?

Nigdy czegoś takiego nie przeżywaliśmy. W dodatku w Polsce, generalnie, uczymy się jeszcze profesjonalnego biznesu, zwłaszcza w takiej skali. Firmy budowlane wyszły z założenia, że skoro jest tyle projektów, to wystarczy złożyć ofertę, wygrać przetarg i. szukać następnego projektu. A powinno być tak, że najpierw myślimy o tym, czy mamy zasoby i odpowiednią wiedzę, kompetencje. Oraz o tym, czy w kontekście powyższego warto sięgać po następny projekt. Niestety było inaczej. Proszę sobie przypomnieć, jak portfelami zamówień chwalili się ci, którzy po chwili mieli poważne kłopoty.

Grali cynicznie, myśleli, że jakoś to będzie?

Niekoniecznie. Prze realizacji dużych projektów problemów nie widać na początku. One potrafią ujawniać się na tydzień przed planowanym zakończeniem inwestycji, czasami z powodu braku profesjonalizmu , ale bywa - przy braku jasnej kultury firmy - ze także z powodu nieuczciwości zarządzających. Także z braku monitorowania inwestycji ze strony samych firm. Znam przypadki, kiedy centrale firm dowiadywały się na parę dni przed finiszem projektu, że zamiast zarobić na nim kilkaset milionów, dokładnie tyle stracą. Proszę zwrócić uwagę, kiedy wychodziły problemy - w 2011, 2012, 2013 roku. Nie na początku kontraktów, ale na ich końcu. Dlatego właśnie tak potrzebna jest kultura firmy, gdzie profesjonalizm, procedury i formalne mechanizmy są w pełni oparte na uczciwości, transparentności i wzajemnym zaufaniu.

Jaka jest wobec tego strategia Skanska? Widać was na potężnych inwestycjach i przy małych, lokalnych kontraktach. Na co tak właściwie stawiacie?

Nasza siła bierze się z sumy projektów, czasami rzeczywiście niewielkich. Skala firmy budowlanej nie wynika ze skali kilku dużych inwestycji. Jeżeli tak jest, mamy do czynienia z potężnym ryzykiem w momencie, gdy z któryś z tych projektów pójdzie nie tak. Naszą strategią jest unikanie pułapki myślenia: jesteśmy dużą firmą, to realizujemy tylko duże projekty. Stawiamy na realizację projektów sensownych, jak to nazywamy - Dobrych. Czy one są duże czy małe, to sprawa wtórna. Tym myśleniem kieruje się zresztą Skanska w Szwecji. Tam realizujemy wielki projekt szpitala Karolińska w Sztokholmie za prawie 2 mld euro. A jednocześnie w Szwecji zajmujemy się na przykład remontami kuchni. Dla indywidualnych klientów, w ich mieszkaniach.

Kuchniami to się Polsce jeszcze nie zajmujecie.

Nie, ale cały ten model z powodzeniem realizujemy w Polsce. Realizujemy projekty za 300 tys. złotych i za kilkaset milionów, czy miliardy.

Mnożąc przy tym koszty. Chociażby przez konieczność organizacji zaplecza budowy przy każdej z tych mikroskopijnych inwestycji.

Założenie jest jedno: każdy z tych projektów ma przynieść zysk. Koszty - oczywiście mają być optymalne. Najważniejszy jest zysk i wtedy pojawia się efekt skali. W zeszłym roku mieliśmy w Polsce 4,3 mld zł przychodów i 170 milionów zysku.

A jaki jest portfel zamówień?

Dzisiaj sięga ponad 4 mld złotych .

W latach 90. ostro wystartowaliście w Polsce z budownictwem mieszkaniowym, potem się wycofaliście, teraz wracacie. Gdzie tu sens?

W latach 90. podjęliśmy błędne decyzje biznesowe dotyczące mieszkaniówki. Wtedy Skanska nie miała własnej firmy wykonawczej, była wyłącznie deweloperem. Nie mieliśmy całkowitej kontroli nad kosztami prac budowlanych. Chcieliśmy też realizować pomysł, który świetnie funkcjonował w Skandynawii - oddajemy mieszkania pod klucz. Tymczasem w Polsce rynek tego nie chce. No i trafiliśmy na kryzys początku lat dwutysięcznych. Wszystko to spowodowało, że wówczas nie były to opłacalne inwestycje.

Teraz już są?

Wyciągnęliśmy wnioski. Budujemy sami. Robimy badania rynku, świetnie znamy potrzeby klientów. Rynek wzrasta.

I będzie wzrastał?

Tak. Sytuacja gospodarcza Polski jest bardzo dobra. Mamy ciągły wzrost gospodarczy. Mówię to z perspektywy osoby, która widziała ostre hamowanie w Stanach czy Wielkiej Brytanii. Naprawdę wyglądało to kiepsko. A tutaj stały, nawet niewielki wzrost, daje niesamowity komfort inwestorom, czyli naszym klientom. Ich poczucie stabilizacji przenosi się na takie firmy jak nasze.

Jak Skanska chce wykorzystać nowe rozdanie unijnych pieniędzy dla Polski?

Do bólu. Rozwój jednak musi być rozsądny, pod kontrolą. Musimy umiejętnie wygrywać.

W jakich dziedzinach?

Oczywiście przede wszystkim w budownictwie infrastrukturalnym. Ale przecież jesteśmy też bardzo dużym graczem w ramach budownictwa ogólnego. Interesują nas także bardzo projekty z formule PPP.