Marek Piechocki: To było tsunami, ale jestem optymistą

Wszyscy mówią, dziwne czasy. A pan jakby opisał 2020 rok?

Wstrząsnął nami wszystkimi na niespotykaną do tej pory skalę. Początek lockdownu był również trudny w sensie mentalnym, myśleliśmy, że świat się zawalił. Dobrze, że rządy wszystkich krajów zrozumiały, że muszą wesprzeć gospodarkę, bo inaczej dojdzie do globalnej tragedii. Załamanie jest, ale nie tak duże, jak się spodziewaliśmy jeszcze w marcu.

Wtedy wiele firm zastanawiało się, czy przeżyje.

Byliśmy przygotowani na złą pogodę, a nadeszło nam tsunami. Na koniec 2019 roku mieliśmy około 1,3 mld zł gotówki. Wiele osób pukało się w głowę i pytali nas po co. Mówili, że trzeba wypłacić dywidendę. Nie ulegliśmy naciskom i dzięki temu uniknęliśmy masowych zwolnień lub widma bankructwa.

Ile wydaliście na przetrwanie?

Realne zasoby gotówkowe spadły o około 700 mln zł. Ale poprosiliśmy też banki o dodatkowe linie kredytowe, o wydłużenie terminów płatności na niektóre towary, skorzystaliśmy z postojowego i to wszystko dało nam poczucie bezpieczeństwa. Oczywiście lockdown przełożył się na nasze wyniki. W połowie roku szacowaliśmy, że „zginęło" nam około 500 mln zł.

A gdyby nie było tarcz antykryzysowych?

LPP przetrwałoby kryzys, ale firm, które tak jak my były przygotowane na trudne czasy, jest niewiele w naszej branży. Mniejszym groziłoby bankructwo bez pomocy rządu.

Ten kryzys nauczył pana czegoś nowego?

Raczej udowodnił, że dobrze postępuję, będąc konserwatywnym w biznesie, myśląc długofalowo, a nie tylko, żeby szybko napompować spółkę i cieszyć się, że kurs akcji rośnie. Ten czas pokazał również, że mam świetnych ludzi na pokładzie, bo to oni w rzeczywistości, każdego dnia ciągnęli biznes. Sprawdziła się również nasza strategia, aby stać się firmą „fashion-tech". Dziś mamy już około 400 osób pracujących w dziale IT nad rozwojem sprzedaży internetowej. Nad produktem, czyli ubraniami, pracuje około 1 tys. i ta różnica będzie się zmniejszać.

Gdyby był kolejny lockdown...

Cechą LPP, z której jestem bardzo dumny, jest wysoka zdolność pracowników i menedżerów LPP do edukacji i adaptacji spółki do bieżących wyzwań. Cechą dobrych liderów jest to, żeby potrafić skorzystać z szansy, którą daje kryzys. Bo on nie tylko wymusza proste oszczędności, ale przede wszystkim wymusza zmianę procesów, a czasami nawet zmianę modelu biznesowego. Pierwszy lockdown pokazał, że pracownicy i menedżerowie LPP, nawet specjalnie nieproszeni, wzięli się ostro do pracy i przeprowadzili spółkę z sukcesem przez największy kryzys, jaki był dotychczas jej udziałem. Jestem z tego bardzo dumny i bardzo im za to, nawet w tym miejscu, dziękuję. Dlatego, chociaż przyszłość wydaje się nieprzewidywalna i przez to bardzo trudna, patrzę na nią z umiarkowanym optymizmem.

Bo kryzysy oczyszczają i motywują?

Tak jak powiedziałem, mocno weryfikują to, co się chciało robić. I tak, motywują do lepszego działania. Przykładem niech będzie inwestycja w centrum dystrybucyjne w Brześciu Kujawskim. Nie rezygnujemy z niej, ale wydamy około 200 mln zł, a nie miliard. I mam nadzieję, że w przyszłym roku będzie już działać.

Główni akcjonariusze LPP, czyli fundacje Semper Simul i Sky, wymienią się akcjami, zwykłe za uprzywilejowane. Pierwsza jest blisko związana z panem, druga z Jerzym Lubiańcem. Proste pytanie: po co?

Główni akcjonariusze od samego początku chcieli, aby ta firma funkcjonowała raczej na wieki niż na chwilę. Aby zawsze była w dobrych rękach i dobrze się rozwijała, a kolejne pokolenia właścicieli kontynuowały naszą pracę. Wymiana akcji i skupienie tych uprzywilejowanych w Fundacji Semper Simul pozwoli na kontrolowanie spółki właśnie przez wspomniane przeze mnie stulecia i, co ważniejsze, sprawi, że zawsze pozostanie polską, rodzinną firmą. Nie będzie po prostu niespodzianek...

Kto wymyślił wymianę akcji, pan czy Jerzy Lubianiec?

W życiu przychodzi taki moment, gdy człowiek częściej zastanawia się nad uporządkowaniem swojego świata, tego co po nim zostanie. Główni akcjonariusze są niezależni w swoich decyzjach inwestycyjnych, choć na pewno zależy im na tym, aby LPP rozwijało się nadal i ta propozycja jest gwarancją, że akcjonariusz, który chce być nadal strategicznym, aktywnym inwestorem, zachowa, a nawet zwiększy swoje prawa.

Jerzy Lubianiec sprzeda akcje LPP po wymianie?

Po pierwsze ważne uściślenie, to już nie jego decyzja, tylko zarządzających fundacją, do której wniósł swój majątek osobisty. Oczywiście zarząd każdej fundacji rodzinnej opiera swoje decyzje na fundamentach, na których została powołana. Ale odpowiadając wprost na pana pytanie – nie wiem, jakie plany ma Fundacja SKY, ale sprzedaż akcji jest zapewne scenariuszem, którego w jakieś perspektywie czasowej nie można na 100 proc. wykluczyć.

Pan je odkupi?

Jak będzie mnie stać. (Śmiech) To przecież ponad 200 tys. akcji. Mówiąc zaś poważnie, to decyzja Fundacji. Należy jednak pamiętać, że jak Fundacja Semper Simul osiągnie deklarowany zamiar, to stanie się większościowym akcjonariuszem, więc co do zasady będzie miała dominujący wpływ na funkcjonowanie LPP.

Zabezpiecza się pan przed nowym potencjalnym inwestorem lub po prostu przejęciem?

Potencjalne turbulencje w akcjonariacie zawsze budzą niepokój, zwłaszcza dla takiej spółki jak LPP, która ma ambitne plany rozwoju, a to wymaga spokoju i wsparcia na poziomie właścicielskim.

Pan mówi o spokoju, a tymczasem czasy znów niepewne, patrząc na szalejącą epidemię.

Mam dużą ufność w siłę sprawczą polskiego narodu.

Do polityków również? Gdyby spotkał pan na ulicy wicepremiera Jarosława Gowina, rozmawiałby pan z nim o kolejnej tarczy antykryzysowej czy miał inne życzenia?

Trzymam się z dala od polityki... Ale jeśli już, to rekomendowałbym powrót do handlowych niedziel. To jest w tej chwili fundamentalna sprawa. Uważam, że można to zorganizować w sposób zadowalający dla pracowników sklepów. Finanse państwa są bardzo nadwerężone, więc prawdopodobnie nie ma już miejsca na kolejne plany pomocy. Przywrócenie handlu w niedziele pomogłoby w prosty sposób gospodarce, zwiększyłoby też bezpieczeństwo ludzi robiących zakupy.

Wybiegając dalej w przyszłość, te czasy to początek trendu zamykania sklepów?

To jest raczej błędne myślenie. Oczywiście zajdzie duża transformacja dystrybucji dóbr. Będziemy coraz więcej kupować w internecie. Ale ludzie ciągle będą potrzebowali kontaktu z odzieżą. Dotknąć, poczuć. Wygrają te centra handlowe, które w najlepszy sposób adaptują swoją ofertę do zmienionych potrzeb klientów i dzierżawców lokali. Tak samo jak nigdy nie przejdziemy całkowicie na pracę zdalną, bo po prostu potrzebujemy kontaktu z drugim człowiekiem.

Jak widzi pan przyszłość centrów handlowych jako jeden z głównych najemców?

Na pewno czynsze nie będą już mogły być tak wysokie, jak na przykład w 2019 r. Nie znaczy to jednak, że centra handlowe zaczną się powszechnie zamykać. Te główne w dużych miastach przetrwają. Na znaczeniu zyskają natomiast te mniejsze, będące bliżej klienta, gdzie ryzyko epidemiczne dla klienta może być mniejsze.