Czego panu brakuje w letniej siatce Enter Air?

Przede wszystkim pewności, dokąd będziemy mogli latać. To główny powód, dla którego nie mamy w tej chwili jeszcze potwierdzonych wszystkich kierunków. Jeśli chodzi o popyt, to wyraźnie widać, że ludzie chcą polecieć na wakacje i wreszcie żyć normalnie.

Wszystko wskazuje na to, że na rynku lotów wakacyjnych będzie duży tłok. Bo nie tylko mamy nowe linie, takie jak Corendon czy należący do Ryanaira Buzz, ale i linie tradycyjne – takie jak LOT, KLM, Lufthansa. One również wprowadziły do swoich siatek mocną ofertę wakacyjną. Tak dużej konkurencji chyba dawno nie było?

Popyt na loty turystyczne jest i będzie coraz większy. W tym roku może być on wyjątkowy, ponieważ niewiele osób miało okazję wyjazdu na wakacje w 2020 roku.

Więc mimo tego, że będą chwilowe ruchy podażowe ze strony linii tradycyjnych i odbiorą nam jakieś połączenia na okres letni, to z końcem lata oni znikną, a my zostaniemy. Druga sprawa: wielu przewoźników oferujących takie rejsy wypada z rynku. I to nie dlatego, że już zbankrutowali, ale też dlatego, że są w niestabilnej kondycji finansowej. W takich przypadkach słabnie zaufanie ze strony klientów i biura podróży nie wykupują u nich usług. Więc w dłuższym wymiarze czasu nie obawiam się takiej konkurencji.

A które kierunki tego lata wydają się panu najbardziej obiecujące?

W tej chwili trudno to ocenić. W obecnej sytuacji popyt jest uzależniony od stabilizacji i przewidywalności procedur. Dlatego sądzę, że takie kierunki, jak Wyspy Kanaryjskie, wyspy greckie, Turcja, Egipt odbudują się najszybciej. Tam jest duża przewidywalność regulacji i potencjalni turyści wiedzą, na czym stoją.

Największym problemem jest dzisiaj niepewność. Do końca nie wiemy jeszcze, dokąd będziemy latali.

Rozumiem, że latem na siatkę Entera wrócą Boeingi 737 MAX. Dokąd pan będzie nimi latał?

Dokąd tylko się da. To naprawdę świetny samolot. Niestety, część mediów zrobiła z tej maszyny „monstrum".

Analizując dwie głośne katastrofy z ich udziałem, można dojść do wniosku, że głównymi ich przyczynami były: system szkolenia w jednej linii i system szkolenia oraz błędy w serwisowaniu w drugiej. Boeinga można winić za to, że sprzedał samoloty do miejsc, gdzie poziom wyszkolenia nie jest wystarczający.

MAX-y zostały certyfikowane przez EASA, nasze samoloty są już sprawdzone przez specjalistów Boeinga. Ale jako operator musimy przeprowadzić własne testy. Wyzwaniem w operowaniu MAX-ami pozostanie przez jakiś czas fakt, że nadal jest to nowy model i nawet na największych lotniskach na świecie brakuje obsługi czy części zamiennych do tych maszyn.

Więc jeśli gdzieś polecimy i np. pęknie opona, będzie to problem. Musimy więc wybierać dla tych maszyn takie kierunki, gdzie wszystko będziemy mieli pod ścisłą kontrolą. Zwłaszcza na początku, kiedy ta maszyna będzie bardzo obserwowana na świecie.

Dlaczego pana zdaniem aż półtora roku trwały prace nad przygotowaniem MAX-ów do ponownej certyfikacji? Bo wkrótce po katastrofach Boeing mówił, że będzie to prosta sprawa?

Sprawa stała się zbyt polityczna. W procesie audytowym wzięły udział nadzory lotnicze krajów, które produkują konkurencyjne samoloty, czyli Europy, Kanady i Brazylii. Uważam, że to dobrze, że wszystko – każdy komponent samolotu, każda procedura i dokumentacja – zostało tak drobiazgowo sprawdzone i wszystko zostało poprawione przed ponownym wydaniem certyfikatu.

Jak Enter Air przetrwał ten fatalny dla lotnictwa 2020 rok?

Maksymalnie tnąc koszty i dostosowując je do naszych przychodów.

A ponieważ przychody były niestabilne, to i koszty dopasowywaliśmy bardzo dynamicznie. Z niektórymi dostawcami negocjowaliśmy dwa razy w miesiącu i na przykład firmy leasingowe podchodziły do tego bardzo rozsądnie. Wszyscy funkcjonujemy na tym samym rynku i zależymy od siebie wzajemnie, więc nikomu nie zależy na tym, aby kogoś „wykończyć".

Zresztą Enter Air był w lepszej sytuacji niż inne linie lotnicze. Nasz model biznesowy nie przewiduje zadłużania się u pasażerów, tak jak to jest w liniach tradycyjnych. Przedpłatę otrzymujemy tuż przed rejsem, czyli nie mamy „cudzych" pieniędzy, stąd nie mamy dużych długów do spłacenia.

Na początku 2020 roku sytuacja spółki była bardzo dobra i przy wejściu w kryzys mieliśmy sporo własnej gotówki.

Jak to się stało, że trzeci kwartał 2020 roku mieliście już na plusie, podczas gdy inne linie – nawet wożąc pasażerów na wakacje – cały czas traciły pieniądze?

Natychmiastowo reagowaliśmy na wszystkie wydarzenia i dopasowywaliśmy koszty. Co ważne, czwarty kwartał, chociaż nie mamy jeszcze ostatecznych wyników, nie wyglądał źle.

Czy Enter Air był zmuszony, aby w tym kryzysie zwolnić pracowników?

Nie było takiej konieczności. Zatrudniamy sporo członków załogi sezonowo. A ponieważ sezonu nie było, to ich nie zatrudniliśmy. W tej chwili już wiemy, że będziemy musieli przyjąć do pracy sporą grupę osób.

Skoro można powiedzieć, że z kryzysu wyszliście w lepszej kondycji niż inne linie, to czemu Enter Air skorzystał jednak z pożyczki płynnościowej z Polskiego Funduszu Rozwoju w wysokości 287 milionów złotych?

Żeby mocniej stanąć na nogi. W tej chwili takie wsparcie płynnościowe jest nam bardzo potrzebne.

Proces pozyskania tych pieniędzy był bardzo trudny i z PFR pracowaliśmy nad tym przez siedem miesięcy. Tak długo, bo wszystko musi być zgodne z zasadami wyznaczonymi przez Komisję Europejską. A korespondencja z Komisją bardzo ten proces opóźniła.

Jak pan sądzi, co będzie miało ostateczny wpływ na to, jakie będziemy mieli te trzy lepsze kwartały w 2021 roku – czyli od marca do grudnia? Szczepionki, testy, subordynacja pasażerów?

Przede wszystkim zaufanie. Zacznijmy od tego, że pasażer wchodzący na pokład samolotu jest zdrowy, bo przeszedł test na obecność Covid-19, załoga jest zdrowa. Czyli na pokładzie wszyscy są zdrowi.

Samoloty od bardzo dawna są projektowane w taki sposób, że bardzo silny wymuszony obieg powietrza idzie z góry do dołu. Pęd powietrza z klimatyzacji jest mocno odczuwalny i czasem nieprzyjemny, ale zabezpiecza on nas przed przenoszeniem się jakichkolwiek drobin między pasażerami siedzącymi obok siebie, więc możliwość zakażenia się na pokładzie jest praktycznie zerowa.

Wyniki badań IATA wskazują, że na 1,2 miliarda pasażerów tylko w 44 przypadkach występują podejrzenia, że mogło dojść do zakażenia na pokładzie samolotu.

Jakie ma pan założenia w budżecie na ten rok?

Naszym założeniem jest być rentownym. I zawsze dopasowujemy się do warunków. Jeśli spadają przychody, tniemy koszty.

Enter Air jest linią czarterową założoną w czasie głębokiego kryzysu w listopadzie 2009 roku, kiedy masowo padały linie lotnicze, popyt był niestabilny. Więc od samego początku musieliśmy dopasować swój model biznesowy do zawirowań rynkowych i dużej sezonowości. To dało nam siłę.

W tym wszystkim, co pan mówi, wydaje się pan jednak optymistą?

Może to tak brzmi. Ale jesteśmy realistami, nigdy nie patrzymy na scenariusze optymistyczne. Dla nas scenariusz optymistyczny to taki, który potencjalnie rodzi zagrożenie, że nie będziemy w stanie wykonać wszystkich zamówionych kontraktów.

Na przykład nasi kontrahenci optymistycznie zdecydują, że chcą od nas wynająć 25 samolotów. A my realistycznie założymy, że będziemy mieli 22. Więc jeśli się sprawdzi optymistyczny scenariusz, to będziemy mieli duży problem.

W takim razie realistycznie: ile maszyn pan wykorzysta tego lata?

Nie mamy jeszcze zatwierdzonych planów. Cały czas prowadzimy rozmowy z biurami podróży w Polsce i za granicą. Z tym, że zagranica zaczyna się otwierać dopiero teraz, a w Polsce kolejny szczyt Covid-19 jest przed nami. Zazwyczaj wszystkie transakcje dopinaliśmy najpóźniej w grudniu, w tej chwili jest to przesunięte. Dzisiaj mamy flotę odpowiednią do każdego scenariusza. Czy będzie to 15 samolotów, czy 25 – zawsze mamy możliwości dopasowania się do popytu.

CV

Grzegorz Polaniecki jest członkiem zarządu i dyrektorem generalnym Enter Air od czasu założenia tej linii w roku 2009. Karierę menedżerską rozpoczął w latach 1996–2004 w EuroLOT. W latach 2004–2006 pracował jako p.o. prezesa, dyrektor operacyjny i członek zarządu linii Centralwings. W latach 2006–2009 był doradcą inwestycyjnym w brytyjskim Gryphon Investment Bank, a w 2008 r. w spółce PLL LOT prowadził projekt przygotowania spółki do oferty publicznej.