Do zarządu Netii przyszedł w 2007 roku, kiedy spółka miała 838 mln zł przychodów. Wczoraj ogłosiła, że w 2009 r. były one już o 79 proc. wyższe (1,506 mld zł). Na przyzwoite zyski akcjonariusze Netii będę jeszcze musieli poczekać, ale wynik finansowy Netii – na początku dekady prawie bankruta – jest coraz lepszy. To efekt konsekwentnie realizowanej od dwóch lat strategii. Sztuką było opracowanie strategii, a jeszcze większą przekonanie do niej akcjonariuszy.
Dziesięć lat zawodowej kariery Mirosław Godlewski spędził w PepsiCo, gdzie doszedł do stanowiska dyrektora generalnego Pepsi-Cola General Bottlers Poland. Potem przez dwa lata kierował Dyrekcją Eksploatacji Cystern (2003 – 2005). Później była krótka i niezbyt udana przygoda z Opocznem. Z takim bagażem przyszedł do Netii.
Jak mówi, początkowo nie miał na to zbyt wielkiej ochoty, ale przekonał go Constantine Gonticas, przedstawiciel islandzkiego funduszu inwestycyjnego Novator, który wówczas kontrolował Netię. Gonticas szukał prezesa, który zrealizuje ambitną strategię na rynku detalicznym. Netia miała – dobrowolnie lub siłą – przekonać do współpracy Telekomunikację Polska, kupować od niej hurtowo linie telefoniczne i odbierać klientów. Godlewski z rynkiem telekomunikacyjnym nie miał wcześniej nic wspólnego, co może mu nawet pomogło. Inni polscy menedżerowie branży telekomunikacyjnej pukali się w czoło, ile Netia chce zainwestować i co (oraz w jakim czasie) za tę cenę osiągnąć.
Netia wzięła się do intensywnej promocji swoich usług, coraz szerzej dostępnych w sieci narodowego operatora. Mało kto robił jej konkurencję, bo inne alternatywne telekomy wolały koncentrować się na usługach dla biznesu we własnej sieci telekomunikacyjnej.
Strategia przyniosła efekty. Netia tak mocno okopała się na swojej pozycji, że raczej nikt już nie rzuci jej wyzwania – zbyt dużo trzeba zainwestować, a za mało można już zarobić. Ktokolwiek chciałby jeszcze wejść na polski stacjonarny rynek telekomunikacyjny, będzie musiał kupić Netię. I o to najpewniej chodziło islandzkiemu funduszowi.
