Cieszą się wtedy i zarabiają firmy doradcze, audytorzy, kancelarie prawne, firmy PR, a w przypadku spółek publicznych – często również giełdowi inwestorzy. Jednak przy euforii podbijanej obietnicami skokowego zwiększenia przychodów i zysków firm pomija się często drugą stronę medalu. Wiadomo, że w ślad za przejęciami idą restrukturyzacje, cięcia zatrudnienia, zmiany umów dla kontrahentów – w sumie dodatkowe nerwy, niepokój i niepewność, które mogą podważyć zapowiadane efekty synergii.
Bo gdy zgasną flesze aparatów i reflektory kamer filmujących uroczyste zawarcie transakcji, przychodzi czas na wprowadzenie w życie zwykle dość radykalnych zmian. A to często w praktyce okazuje się trudniejsze i bardziej ryzykowne niż w prezentacjach Power Pointa.
Nic więc dziwnego, że przypadków nieudanych fuzji jest nie mniej niż udanych transakcji – nie brakuje ich nawet wśród tuzów biznesu (choćby zakończony rozwodem mariaż Daimler Chrysler), nie wspominając o ryzyku przestrzelenia kosztów zakupu (jak HP, który przepłacił ponoć bagatela 9 mld dolarów za Autonomy). Przed trzema laty jedna z firm doradczych podsumowała ponad 2,5 tys. transakcji w sektorze bankowym przeprowadzonych w ciągu dziesięciolecia zakończonego w 2007 roku. I doszła do wniosku, że niespełna połowa z nich zakończyła się sukcesem, w tym wzrostem rentowności, albo spadkiem wskaźnika kosztów do dochodów. Również na warszawskiej giełdzie nie brakuje przykładów firm, które potknęły się na akwizycyjnych ambicjach – jak Miraculum (dawna Kolastyna), Sygnity (kiedyś Computerland), Grupa Vistula czy Trakcja Polska.
Dobrze przemyślane i dopasowane do strategii przejęcia na pewno pomagają w przyspieszeniu rozwoju firm. Wspierają też konsolidację rozdrobnionych branż. Jednak, martwiąc się spadkiem wartości transakcji, warto pamiętać, że duże nie zawsze jest piękne.
