Bartosz Łopiński: W międzynarodowym rozwoju firmy warto postawić na kulturę

Billennium stało się w ciągu ostatniej dekady jedną z polskich firm międzynarodowych. Co stoi u podstaw państwa sukcesu?

Naszymi największymi klientami są firmy z branż: ochrony zdrowia, nauk o życiu oraz farmaceutycznej. Wspieramy ich wdrażając nasze usługi cyfrowe. Zajmujemy się zarówno wytwarzaniem, jak i utrzymywaniem oprogramowania oraz dostarczaniem usług chmury obliczeniowej. Obecnie w coraz większym stopniu proponujemy rozwiązania z zakresu sztucznej inteligencji (SI).

Oprócz tego mamy centrum zajmujące się walidacją procesów w organizacji pod kątem spełniania norm, wyjątkowo wyśrubowanych w sektorach biotechnologicznych.

Prowadzimy centra usług w różnych miejscach świata, w których zatrudniamy w sumie ok. 1600 osób. Jednak największym delivery center pozostaje Lublin.

Jakie są filary strategii międzynarodowej?

Po pierwsze, świadczymy usługi w logice “follow the sun”, gdzie różne centra pracują nad produktami dla klientów 24 godziny na dobę. Korzystając z działania w różnych strefach czasowych, możemy stworzyć ciągły proces pracy nad projektem: od wytwarzania oprogramowania, poprzez testowanie i poprawianie błędów. Aktualnie otwieramy oddział w Ameryce Południowej. Jesteśmy obecni w Kanadzie i w USA, ale tym pierwszym krokiem pozaeuropejskim były Indie.

Po drugie, podążamy za naszymi globalnymi klientami. Jeśli widzieliśmy potencjał współpracy z klientem - bądź wręcz nasz klient, dzięki doświadczeniom w Polsce, zaproponował współpracę na innych rynkach - to otwieraliśmy nasz oddział w miejscach, gdzie nasi partnerzy byli już obecni.

Jak w tej logice mieści się centrum usługowe w indyjskim Pune?

Indie są dla nas bramą do świata ze względu na największą pulę talentów w dziedzinie IT dostępnych na globalnym rynku. W Polsce, która jest jednym z liderów europejskich, jeżeli chodzi o tzw. centra usług wspólnych dla biznesu, mamy około pięciuset tysięcy inżynierów w interesujących nas specjalnościach. Rynek indyjski jest pod tym względem co najmniej dziesięciokrotnie większy.

Nie chodziło o niższe koszty?

Kiedy otwieraliśmy centrum w Pune w 2017 r., Polska była bardzo efektywnym kosztowo miejscem. Nam chodziło o dostęp do talentów. Weszliśmy na rynek indyjski nie po to, żeby obniżyć koszty, tylko by w naszej drodze ku umiędzynarodowieniu działalności znaleźć najlepszych możliwych ludzi.

Stolicą usług IT w Indiach jest oczywiście Bengaluru, ale my szukaliśmy miejsca, które jest nieoczywiste dla branży IT, ale z bardzo dużym potencjałem rozwoju. Po naszych bardzo dobrych doświadczeniach z Lublinem stwierdziliśmy, że znajdziemy podobne miasto z dobrym zapleczem uniwersyteckim.

Dzięki polskim doradcom z doświadczeniem na rynku indyjskim trafiliśmy na Pune, które wtedy postrzegaliśmy jako taki właśnie Lublin Indii. Przez ostatnie siedem lat to miasto nieopodal Bombaju, będącego centrum indyjskiego biznesu, stało się 7-milionową metropolią, co pokazuje demograficzną i społeczną dynamikę Indii. Za każdym moim pobytem na subkontynencie indyjskim widzę rozwój sieci transportowej i innej infrastruktury, co jest priorytetem rządu centralnego Indii i stanowego w Maharasztrze. Klasa średnia rośnie jak na drożdżach.

W Europie ciągle pokutuje stereotyp, że firmy hinduskie oferują niższą jakość usług.

Wynika to głównie z różnic kulturowych i błędów w komunikacji. Przygotowując się do inwestycji w Indiach oprócz oczywistych badań rynku rozmawiałem też ze znajomymi o jakości pracy na subkontynencie. Jeden ze znajomych przedsiębiorców przyznał, że miał różne doświadczenia z pracownikami z Indii – zarówno trudniejsze, jak i bardzo pozytywne, bo najlepszych specjalistów znalazł w Indiach.

Konkurencja o pracowników w branży trwa w Indiach w najlepsze. Jak ich przyciągnąć do polskiej firmy?

Staramy się być lokalnie bardzo atrakcyjnym pracodawcą. Z Indii świadczymy usługi dla naszych międzynarodowych klientów i pozyskujemy klientów lokalnych. Taki układ jest atrakcyjny dla naszych pracowników. Do tego dochodzi europejski sposób organizacji zadań - dwa dni weekendu to bonus w sytuacji, kiedy w Indiach obowiązuje 6-dniowy dzień pracy.

W Indiach mają swe korzenie największe firmy usług dla biznesu, takie jak Tata Consultancy Services czy Infosys. Jak radzić sobie z tą konkurencją w branży IT?

Na tym rynku panuje coś, co z angielskiego można nazwać coo-petition, czyli mieszanka konkurencji (competition) i współpracy (cooperation).

Spotkanie z Indiami to dla nas lekcja pokory. W Polsce jesteśmy dużą firmą. Jednak w zestawieniu międzynarodowym, gdzie indyjskie firmy zatrudniają po kilkadziesiąt tysięcy pracowników, ciągle pozostajemy butikowym challengerem. Natomiast udaje nam się skutecznie konkurować, ponieważ klienci doceniają naszą elastyczność i indywidualne podejście do każdego projektu.

Czytaj więcej

Eksport

Rynek południowokoreański: jakie są szanse i wyzwania dla polskich firm?

Firmy z Polski przejęły 90 proc. koreańskiego rynku mleka UHT. O sukcesach i wyzwaniach polskich...

Jakie zmiany w organizacji wywołuje umiędzynarodowienie?

Fundamentem było wypracowanie kultury organizacyjnej firmy i sformułowanie jej w łatwej do zapamiętania formie. W wielu organizacjach są bowiem deklarowane wartości, ale pracownicy nie potrafią ich nawet wymienić.

My zdecydowaliśmy się na akronim TIGER. Każda z liter oznacza uniwersalne wartości: Trust (zaufanie), Innovation (innowacje), Growth (wzrost), Energy (energia), Responsibility (odpowiedzialność). To świetnie sprawdziło się w Indiach - te wartości są niezależne od pochodzenia, języka czy wyznawanej religii. Takie podejście, nastawione na budowę wspólnoty wśród zatrudnionych, świetnie zadziałało w okresie pandemii, kiedy poszczególne biura pozostawały od siebie fizycznie odcięte.

To może wydawać się zaskakujące. Czemu dla firmy IT ważna jest kultura?

Wspólne wartości, zakorzenione w kulturze organizacji, pozwalają na unikanie silosów. Pracownicy w różnych centrach tworzą mieszane zespoły projektowe, które dostarczają rozwiązanie dla naszych klientów. Zdarza się, że liderem zespołu polskiego zostaje Indus lub odwrotnie. Takie podejście pozwala nam w sposób zrównoważony budować organizację, która obsługuje firmy międzynarodowe, zachowując wspólne standardy i jedną kulturę dotyczącą jakości, komunikacji, efektywności czy jakości.

W Indiach istnieje duża potrzeba integracji wśród pracowników, wspólnych aktywności i wspólnego świętowania, a my staramy się tym potrzebom wychodzić naprzeciw. Z premedytacją unikamy określania siebie jako firmy globalnej, bo wierzymy w poszanowanie i celebrowanie lokalnych elementów, polskich czy indyjskich. Ważne jest, żeby uwzględniać ten lokalny głos i doświadczenie.

Z punktu widzenia polskiego inżyniera ten rodzaj uwzględniania kultury innych ludzi chyba nie zawsze jest oczywisty?

Otwartość na różnorodność jest ważnym wymogiem wobec wszystkich pracowników. Tutaj wchodzi jednak nasza naczelna wartość - zaufanie. Przy tym zaufanie to nie jest wiara w to, że ktoś zrobi dokładnie tak, jak my chcemy. Zaufanie jest ufnością, że jak ktoś zrobi coś innego od naszych oczekiwań, to będzie to miało również sens i będzie to wartościowe.

Różnorodność to dla mnie nie tylko kwestia wyznania, płci czy języka, ale przede wszystkim różnych punktów widzenia i sposobów myślenia. Osobiście nauczyłem się w Indiach doceniać bardziej tę część emocjonalną, intuicyjną, która jest bardzo często nieświadomie wykorzystywana w procesie decyzyjnym. Wielu członków polskiego zespołu dzięki kontaktom z Indiami otworzyło się na świadome przeżywanie i okazywanie emocji.

A co jest największym wyzwaniem w budowaniu zespołów międzynarodowych?

Podejście do czasu i zarządzanie nim. Jest oczywiście wymiar fizyczny czasu. W zimie jest cztery i pół, a w lecie - trzy i pół godziny różnicy między Lublinem a Pune. W ujęciu kalendarzowym dochodzi wspomniana już kultura celebracji rozmaitych świąt - narodowych, religijnych czy regionalnych. Wreszcie w Indiach często występuje przerwa w pracy, podobna do południowoeuropejskiej sjesty. Natomiast jest też głębsza warstwa kulturowa rozumienia czasu - jak rozumie się deadline.

Chodzi o niedotrzymywanie terminów?

Trzeba zrozumieć, z czego może to wynikać. Termin to może być sztywna deklaracja, na kiedy zadanie będzie wykonane. Ale może również oznaczać deklarację woli, wyrażenie szacunku i zrozumienia dla potrzeb, które niekoniecznie fizycznie mogą być spełnione. W wielu wypadkach pracownicy mogą akceptować nierealne kalendarze, ponieważ chcą zadowolić szefa, nie chcąc mu się sprzeciwić. Pracując w mieszanych zespołach, staramy się stworzyć wspólny słownik pojęć tak, żebyśmy w ten sam sposób rozumieli różne pojęcia, w tym terminy.