Wybuch pandemii wywołał falę działań solidarnościowych w społeczeństwie i w biznesie. Dziesiątki firm wspierają walkę z kryzysem przez darowizny finansowe i rzeczowe, podejmują produkcję płynów do dezynfekcji i maseczek. Czy to poryw serca, PR czy przykład dojrzałej społecznej odpowiedzialności biznesu?

Część działań prospołecznych, CSR-owych na pewno była i jest instrumentalizowana, bo firmy chcą się pokazywać jako zaangażowane społecznie, spełniając oczekiwania właścicieli czy też otoczenia. Nie brakuje więc transakcyjnego podejścia pod hasłem „co ja z tego będą miał". Jednak sądzę – wnioskując z tego, co można przeczytać i z relacji bezpośrednich – że w obecnej sytuacji, zwłaszcza w pierwszych tygodniach po wybuchu pandemii, te działania wynikały często z autentycznego poczucia odpowiedzialności i solidarności. Były bezinteresowne; bez myślenia o tym, czy i jak udzielana teraz pomoc nam się zwróci. Mam jednak nadzieję, że w pewnym sensie ta pomoc się zwróci – gdyż z firmami, które robią dobre rzeczy, będziemy chcieli być związani jako ich klienci i partnerzy biznesowi.

Taki narodowy, solidarnościowy zryw nie może chyba długo trwać – co będzie potem, gdy na dobre przyjdzie kryzys?

To prawda, że do każdego nawet bardzo intensywnego w swych emocjonalnych konsekwencjach zjawiska po jakimś czasie się przyzwyczajamy. Entuzjazm czy poruszenie po jakimś czasie słabnie, chociaż bardzo wierzę, że być może tym razem przekroczymy masę krytyczną dobrych zmieniających doświadczeń. Z jednej strony czeka nas etap bezradności bardzo wielu firm, bezrobocia wielu ludzi, niepewności decydentów społecznych, politycznych i biznesowych, ale z drugiej strony zobaczymy, że można pracować inaczej i patrzeć inaczej na gospodarkę. Wiele firm przekona się, że daje się w dużej mierze pracować zdalnie, a część być może zobaczy, że można też pracować dla większego dobra niż tylko moja firma, co wtórnie jest korzystne także dla niej. O takiej zmianie dyskutuje się od dawna w akademickich ośrodkach, ale potrzebny jest czynnik, który by ją wywołał. I teraz mamy ku temu wyjątkowe okoliczności.

Nie brakuje jednak opinii, że ich nie wykorzystamy, podobnie jak po kryzysie finansowym, który też niewiele zmienił na lepsze...

Wiele rzeczy wróci pewnie na stare tory, ale mam nadzieję, że nastąpi jednak duża zmiana w umysłach ludzi, którzy decydują o gospodarce. W tym szefów firm, którzy doświadczyli czegoś nowego, zobaczyli, że można podzielić się odpowiedzialnością za biznes ze swoimi ludźmi. Widzimy dzisiaj zjawiska, które wskazują bardzo pozytywne trendy. Pozytywne jest to, co Nassim Taleb nazywa antykruchością, czyli szukaniem w trudnej, nieprzewidywanej sytuacji nowych możliwości – dla siebie, dla swojej firmy. W badaniu, które przeprowadziliśmy niedawno z Joanną Heidtman w całej Polsce, niemal dwie trzecie osób stwierdziło, że w nadchodzącym czasie nasz świat będzie wyglądał radykalnie inaczej. Już teraz spotykam szefów, którzy wspólnie z pracownikami wymyślają swój biznes od nowa. Słyszę od zarządzających wielu firm o jakościowo nowym poziomie zaangażowania pracowników w poszukiwanie sposobów, jak przetrwać, co zrobić, by nie zwalniać ludzi. A to jest zupełnie nowa jakość, przynajmniej ze względu na skalę zjawiska.

Jednak i tak wiele firm nie uniknie głębokich zwolnień, pomimo rządowych tarcz nastawionych w dużej mierze na pomoc w utrzymaniu zatrudnienia. Czy wtedy ci zaangażowani pracownicy nie będą podwójnie sfrustrowani?

Różne projekcje zakładają, że pracę stracą w Polsce być może setki tysięcy ludzi. Część branż znalazła się w dramatycznej sytuacji, więc bardzo wiele firm padnie, szczególnie tych usługowych, jak małe restauracje i kawiarnie. Będziemy znów mieli rynek pracodawcy, a nie pracownika, do którego przyzwyczailiśmy się w ostatnich latach. Mam jednak nadzieję, że w biznesie zamiast dominującego myślenia egocentrycznego – ja, moja firma, mój zysk – będzie teraz więcej kolektywnego podejścia, a zrozumiałemu konkurowaniu towarzyszyć będzie wspieranie innych podmiotów z branży czy społeczności lokalnych. Mamy teraz unikalną szansę zmienić też stosunek do pracowników. Zwykle dominuje, zwłaszcza poza firmami prawdziwie rodzinnymi, model transakcyjny: pracodawca płaci, a ja oddaję swoją pracę. Jednak ostatnio często słyszę od osób zarządzających firmami, że zadziwieni są tym, jak chętnie ich pracownicy weszli w rolę współodpowiedzialnych za organizację. To może również wpłynąć na zmianę podejścia szefów. Więcej menedżerów przekona się być może do współdzielonego przywództwa, które dotychczas rzadko się w Polsce zdarzało.

Co ich do tego przekona, skoro panuje powszechne przekonanie, że to szef wie i powinien też wiedzieć, co robić w trudnych czasach?

Jednak teraz mamy sytuację, że liderzy często naprawdę nie wiedzą, a ich poziom niekompetencji w przewidywaniu rzeczywistości jest dużo większy niż zwykle. Mądrzy liderzy mówią wtedy pracownikom – potrzebuję was, byśmy razem powymyślali różne strategie i rozwiązania. Tym bardziej że o ile w pierwszej fazie kryzysu wywołanego pandemią dominował lęk wspierający defensywność i wyczekiwanie, to teraz przedsiębiorcy częściej zaczynają szukać sposobów, jak proaktywnie poradzić sobie z tą nieoczekiwaną sytuacją. Wiele firm stara się nie zwalniać ludzi. Tak jak duża poznańska spółka, która w uzgodnieniu z pracownikami, wszystkim obniżyła wynagrodzenia o 20 proc. – z tego co wiem – od ochrony po członków zarządu. Takie działania powinny być nie tylko uzgodnione z pracownikami, ale też wynikać z konkretnych danych – ta spółka wyliczyła i wyjaśniła ludziom, że właśnie 20-proc. obniżka jest konieczna, by utrzymać zatrudnienie przy prognozowanym w tym roku spadku przychodów.

Prawdę mówiąc, większe wrażenie robi gest szefów części dużych spółek na zachodzie i w Polsce, którzy – jak zarząd LPP – na czas pandemii całkiem rezygnują z wynagrodzenia...

To są na pewno ważne gesty solidarności, ale też tym, co jest bardzo ważne i nowe – na tak szeroką skalę – są uzgodnienia z ludźmi. Mój znajomy restaurator z Gdyni, który musiał teraz zwolnić znaczną część zespołu, zaprosił pracowników do szczerej rozmowy, by wspólnie ustalić, kto z nich powinien zachować pracę, bo zwolnienie byłoby dla niego życiowo najtrudniejsze. Mam nadzieję, że to dzielone w obecnych warunkach przywództwo pozostanie nam jako nawyk, a firmy dostrzegą, że włączenie ludzi przynajmniej w niektóre kwestie decyzyjne, naprawdę przynosi korzyści.

Włączanie pracowników w wybór kandydatów do zwolnienia może być odebrane przez nich jako chęć przerzucenia odpowiedzialności za trudne decyzje. Szef mógłby wtedy powiedzieć zwalnianej osobie, przykro mi, ale tak zdecydowali twoi koledzy.

Nie chodzi tu o podejmowanie decyzji przez kolegów, ale o konsultacje społeczne – tak by ustalić, kto ma duże zobowiązania rodzinne i finansowe – i wygenerowanie uzgodnień, z którymi będzie utożsamiało się możliwe jak najwięcej pracowników. Oczywiście jest ryzyko manipulacji i nadużyć, ale chyba jest to lepszym rozwiązaniem niż informacja, że Malinowski i Kowalski od jutra nie pracują.

Jednak przy takim prospołecznym cięciu zatrudnienia jest ryzyko, że firma straci najlepszych pracowników, podczas gdy z punktu widzenia biznesowego powinna ich zatrzymać, by móc stanąć na nogi..

To przykład dominującego myślenia, według którego w zasadzie jedynym miernikiem wartości ludzi są ich kompetencje i umiejętności. Według nowego myślenia, nazwałbym je integratywnym, znacznie ważniejsze niż dotychczas sądziliśmy jest dbanie firmy o sensowny dobrostan pracowników, które traktowane jest jako integralna część kontraktu między nimi a firmą. Niestety, żyjemy w kraju, gdzie w wielu firmach, także tych zachodnich dominuje dyrektywność w zarządzaniu i wzajemny brak zaufania. Pandemia pokazała jednak, że obdarzeni zaufaniem i proszeni o wsparcie pracownicy mogą zmieniać siebie i organizacje. W równanie efektywności biznesowej mają szansę na stałe być wpisani pracownicy jako ludzie – z ich potrzebami, ale i zdolnościami, które często uchodziły za peryferyjne. Jest to niesłychanie ważne zwłaszcza dla najmłodszego pokolenia. Młodzi mówią: my nie chcemy pracować po to, by np. o 15 proc. wzrosła rentowność mojej firmy, chcemy pracować, bo to, co robię ma sens, bo jest wspólnota, fajna grupa, bo ktoś docenia moją pracę. Znajomy szef dużej firmy powiedział mi ostatnio, że choć tak powszechnie narzekamy na pokolenia Y czy Z na rynku pracy, to właśnie one ze swoją znajomością nowych technologii, elastycznością znacznie lepiej radzą sobie w obecnej sytuacji niż moje X-owe pokolenie, które ciągle dominuje na stanowiskach zarządczych.

Dr hab. Olaf Żylicz kieruje Międzynarodowym Centrum Badań nad Przywództwem na Uniwersytecie SWPS, czołowej niepublicznej uczelni humanistyczno-społecznej. Od 30 lat pracuje jako psycholog (jest specjalistą w zakresie psychologii moralności i psychologii organizacji), a przez ostatnie 20 lat również jako coach i konsultant w biznesie. ?