Za własne, a nie pożyczone pieniądze

Firmy rodzinne od zawsze uchodzą za bardziej oszczędne, co widać choćby po ich siedzibach, dalekich od przepychu. Niemiecki Aldi, należący do rodziny Albrecht, ma centralę w tak niepozornym budynku przy autostradzie, że wielu kontrahentów ma kłopoty z trafieniem na miejsce.

– Spółki rodzinne nie stawiają na luksusy, bo właściciele traktują pieniądze spółki jak własne. Dlatego weszły w kryzys z mniej rozdętymi kosztami i mogły uniknąć dużych zwolnień – mówi George Stalk z Boston Consulting Group (BCG).

Ostrożny rozwój

BCG przeprowadziła badanie wśród takich firm. Raczej ostrożnie podchodzą one do zadłużania się, nie chcą inwestować pożyczonych pieniędzy, dlatego relacja ich zadłużenia do kapitału to średnio 37 proc., podczas gdy ogółem to 47 proc.

Ostrożnie także przejmują.  Przeznaczają na ten cel jedynie ok. 2 proc. rocznych przychodów, podczas gdy inne niemal dwukrotnie więcej.

Mają też bardziej zdywersyfikowaną działalność niż pozostałe. Średnio 49 proc. przychodów pochodzi z zagranicy, podczas gdy ogółem ten odsetek wynosi 45 proc.

Wśród polskich firm rodzinnych widać podobne obawy, a zewnętrzny inwestor, nawet z mniejszościowym pakietem akcji, to wśród nich nadal rzadkość. W ostatnich latach przykładem takiego kroku był jubilerski W.Kruk, którego inwestorem został Enterprise Investors. Firma weszła na giełdę, a rodzina, choć mająca mniej niż 30 proc. akcji, nadal sprawowała nad nią kontrolę.

Ale w efekcie wezwania ogłoszonego w 2008 r. przez Vistulę firma z korzeniami sięgającymi 1840 r. została przejęta. Jednak w ostatnim czasie widać powrót rodziny Kruk na rynek biżuteryjny z marką Ania Kruk, pod którą sprzedawane są produkty z bardziej niekonwencjonalnych materiałów jak kauczuk, tworzywa sztuczne, drewno czy ceramika.

Różne strategie

– Firmy rodzinne w Polsce bardzo szybko natrafiają na barierę rozwojową: żeby rosnąć i inwestować potrzebują kapitału, którego większość z nich nie zdołała jeszcze zgromadzić – mówi Franciszek Hutten-Czapski, partner w warszawskim biurze BCG. –Poszukując finansowania, starają się sięgać przede wszystkim do źródeł, które wiążą się z najmniejszym ryzykiem utraty kontroli nad firmą: do funduszy unijnych lub kredytów bankowych – dodaje. Częściej wybierają też partnerstwo czy joint venture niż przejęcia.

Dlatego większość najbardziej znanych firm rodzinnych w Polsce, jak Mokate, Solaris, Laboratorium Kosmetyczne dr Irena Eris, Kler czy jubilerskie Apart czy Yes, wciąż pozostają własnością założycieli lub ich potomków.

– To, że inwestujemy własne pieniądze lub pochodzące z kredytów bankowych, absolutnie nie oznacza, że rozwijamy się wolniej. W porównaniu z konkurencyjnymi firmami jubilerskimi działaliśmy dużo dynamiczniej i od lat jesteśmy numer jeden w tej branży, otwieraliśmy systematycznie więcej salonów niż konkurencja, nasze wyniki finansowe były dużo lepsze – mówi Piotr Rączyński, prezes Apartu, lidera rynku jubilerskiego w Polsce.

Jednak są także przykłady innej strategii. W rodzinnej spółce A.Blikle mniejszościowe udziały kupił fundusz Vertigo. Dzięki temu firma pozyskała kilka milionów złotych, a cele strategiczne, czyli otwieranie nowych cukierni oraz nowych linii produktów luksusowych, pozostają bez zmian.

– Dla mnie to nic nowego. Już raz, na początku lat 90., w firmie pojawił się inwestor, z którym nadal współpracujemy. Wolę ten sposób niż zadłużać się w bankach do niebezpiecznego poziomu, a i tak nadal rodzina ma w firmie pakiet kontrolny – mówi prof. Andrzej Blikle. – W naszym przypadku inwestor oznacza nie tylko dodatkowy kapitał na rozwój, ale także wiedzę i doświadczenie w formatach, w których chcemy się rozwijać.

Kto następny?

Jak podaje Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, w Polsce w sektorze małych i średnich firm 36 proc. to przedsięwzięcia rodzinne, czyli jest ich ok. 219 tys. Jeśli jednak zostanie uwzględniona także działalność osób fizycznych, to ich udział rośnie do 78 proc. PARP szacuje, że firmy rodzinne generują ok. 10 proc. polskiego PKB, a pracuje w nich ok. 1,3 mln osób.

Na świecie nie brak tego typu firm nawet wśród największych koncernów, które nadal zarządzane są przez potomków założycieli. Od firm handlowych: wspomnianego już Aldi, Wal-Mart czy Auchan po marki luksusowe, jak Prada, Versace, Missoni. Rodziny kontrolują też takie przedsiębiorstwa jak Cargill, Tata czy LG.

Credit Suisse na podstawie badania przeprowadzonego z Ernst & Young podał we wrześniu, że 60 proc. firm rodzinnych miało co najmniej 5-proc. wzrost przychodów w poprzednim roku. – Ten model biznesu skoncentrowanego na długoterminowych celach, spójny i stabilny, to antidotum na kłopoty związane z kryzysem – mówi Michael O´Sullivan z Credit Suisse Private.

Jednak, jak już pisaliśmy w „Rz", na podstawie badania BCG 70 proc. firm rodzinnych upada lub zostaje przejętych, zanim do zarządu wejdzie drugie pokolenie. Tylko co dziesiąta ma szansę przetrwać na tyle długo, by do zarządu weszło pokolenie trzecie.

masz pytanie, wyślij e-mail do autora, p.mazurkiewicz@rp.pl